Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта (стр. 4 из 8)

2.2 Планирование ассортимента продукции

Для качественного планирования ассортимента в рамках выбранного уровня планирования сравним выпуск товаров в 2007 и 2010 годах. К сожалению, невозможно провести сравнение выработки продукции в натуральном выражении из-за того, что у каждого товара свои единицы измерения. Будем сравнивать товар по сумме:

Рисунок 2. Изменение суммы производства ООО "Веза" по отдельным ассортиментным группам

Рынок товаров и услуг для вентиляции в результате кризиса претерпел следующие изменения: Спрос снизился на 25 %, цена снизилась на 18 %. часть фирм, работающих в этой области, вышла из отрасли. С середины 2009 года рынок вступил в новую стадию роста. Количество заказов небольшое, их можно поделить на две большие группы:

- Заказы на создание систем вентиляции и кондиционирования в строящихся зданиях;

- Заказы на поддержание в рабочем состоянии и ремонт существующих систем вентиляции.

ООО "Веза" работает на обоих направлениях как самостоятельно, так и через своих партнёров. Рынки похожи между собой, что позволяет работать с ними по одной схеме. Рассмотрим поведение товара вентиляция на этом рынке, определим стадию жизненного цикла товара. Рынок характеризуется следующими особенностями:

- Количество покупателей большое, их требования однородные;

- Товар имеет стандартные черты, которые закреплены в регламентирующих документах;

- Постоянно проводится модернизация товара: снижается энергопотребление систем вентиляции, повышаются производственные характеристики, такие как вес оборудования, его шумность, быстрота выхода на режим;

- На рынке присутствует большое количество конкурентов, но они различаются по силе: есть сильные игроки, которые борются за комплексное оснащение крупных объектов, есть небольшие организации, специализирующиеся на отдельных операциях или типах клиентов. Тип конкуренции на рынке меняется - черты совершенной конкуренции, которая была в начале 2000-х уже утрачены, на рынке преобладает полиполистическая модель конкуренции. В дальнейшем, так как производство всё более совершенных товаров и услуг будет требовать усложнения производства, применения всё более сложных технологий, модель рынка будет склоняться в сторону олигополии.

Проанализировав рыночную ситуацию, приходим к выводу, что такие характеристики рынка относятся к двум стадиям - стадии роста и стадии зрелости. Рассматриваемая фирма является одним из сильнейших игроков рынка. Поэтому все рыночные тенденции находят отражение в работе компании. Так, как рынок продолжает расширяться, несмотря выбрана общая стратегия ООО "Веза" - это стратегия развития. В соответствии с новыми экономическими условиями задача предприятия - за счёт развития скомпенсировать падение рынка и выйти на уровень показателей 2007 года с учётом инфляции.

Для дальнейшего планирования ассортимента на выбранном уровне, необходимо провести его детальный анализ (рис.3).

Рисунок 3. Структура ассортимента ООО "Веза" в 2007 и 2010 годах

Таблица 4

Объём работ по производству центральных кондиционеров в 2007 году и план на 2010 год

Продукт	2007 год (факт)		Прирост		2010 год (план)
	тыс. руб	%	тыс. руб	%	тыс. руб	%
Услуги	23002	6%	45998	67%	69000	14%
Наборы	27200	7%	57800	68%	85000	18%
КЦКМ	0	54000	100%	54000	11%
Продукция	312921	86%	-42921	-16%	270000	56%
Итого	363123	114877	24%	478000

Проект развития предусматривает диверсификацию деятельности предприятия - при увеличении общего объёма продукции снижается значимость основного направления работы - производства компонентов систем вентиляции и кондиционирования, и растёт доля услуг и других товаров. Такой подход отвечает требованиям рынка кондиционирования и вентиляции и позволит усилить свои позиции на этом рынке, не потеряв специализации.

Воспользуемся для этого матрицей БКГ, которая позволит определить особенности подхода к каждой из групп товаров. [8] Так, как ни один из экспертов не может определить точных перспектив развития рынка на 2010 год, при построении матрицы мы получим указание на нахождение конкретного продукта на кривой жизненного цикла товара.

Рисунок 4. Матрица БКГ для ассортимента продукции ООО "Веза"

В результате анализа можно выделить две группы товаров:

1. "Коровы". Существует основной производственный актив компании - компоненты систем вентиляции и кондиционирования. Этот товар имеет своего потребителя, свой рынок сбыта. Это основной бизнес-актив компании, главный источник доходов.

2. Стратегия: поддержание товара на современном уровне путём постоянного совершенствования. Использование собственного НИОКР. Продвижение товара на рынок не требуется, необходимо использовать поддерживающий, напоминающий маркетинг.

3. "Кошки" или "Знаки вопроса". Оставшиеся три группы товаров для компании не являются доходным активом, но требуется их развивать для возврата вложенных в продукцию инвестиций.

4. Стратегия: увеличение сбыта товара. Необходимо продвигать товар на рынок, размешать информацию о новой продукции там, где с ней может встретиться потребитель. Активное продвижение товара на рынок путём мероприятий по продвижению, скидок, бонусов. Агрессивный маркетинг.

По результатам исследования ассортимента можно выделить три стратегии:

Компоненты систем вентиляции и кондиционирования: продвижение среди профессионалов. Выставки, профессиональные площадки. Продолжить участие в тендерах, чтобы ежегодно пополнять свой актив новыми значимыми заказами, такими как система дымоудаления на космодроме Плесецк. Вести поступательный НИОКР, выдавать новинки к отраслевым выставкам. Использовать интегрированные маркетинговые коммуникации с единой целью, поставленной на определённый период. Размер периода - год, но при он должен быть синхронизирован с календарём событий предприятия и включать в себя в себя ключевые информационные поводы, такие как выставки, сдача громких объектов, открытие филиалов или перестановки в руководстве компании.

Различные услуги, оказываемые предприятием: по большому счёту, это направление известно в отрасли, поэтому необходимо не просто рассказывать о предприятии, а обращаться к конкретным организациям с целью получить заказы. Уместно будет пользоваться методами прямых продаж, наращивать объём работы с постоянными заказчиками. Продвижение в этом случае будет заключаться в мотивации своих сотрудников и посредников на получение заказа. В работе необходимо использовать достижения локомотивного направления - новых товаров, разработок, заказов фирмы.

Производство центральных кондиционеров: должно формировать свой рынок, предлагая свою продукцию для наиболее качественного удовлетворения потребностей клиентов. Для этого необходимо использовать два метода работы: во-первых, предлагать конкретным потребителям такие кондиционеры на выставках и мероприятиях отраслевого масштаба, связанных со строительством. Во-вторых, предлагать потребителям товаров отраслевые решения, основываясь на успешном практическом опыте установки КЦКМ.

2.3 Характеристика рынков сбыта

Каждый из продуктов этого предприятия ориентирован на свой рынок. Приведём их основные особенности в таблице 5.

Таблица 5

Ключевые особенности рынков сбыта ООО "Веза" в 2010 году

Показатель	Услуги	Наборы	КЦКМ	Продукция
Характеристика отношений с клиентом клиента	B2С	B2B рынок посредников	Новый, создающийся рынок	Существующий рынок B2C
Власть на рынке	Рынок потребителя	Рынок потребителя	Рынок продавца	Рынок потребителя
Число конкурентов	Много одинаковых по силе	Несколько сильных	Единицы	Несколько сильных
Стоимость одной сделки	Высокая	Средняя	Выше среднего	Низкая
Вид конкуренции	Ценовая на стандартном товаре и репутации	Ценовая на стандартном товаре	Нет	Марочная по сегментам
Рыночная структура	Олигополия, ограниченная олигопсонией	Олигополия	Монополия	Совершенная конкуренция

Сопоставив между собой особенности направлений развития предприятия. Приходим к выводу, что сегментация для новых задач не нужна, так как там используется прямой контакт с потребителем - один клиент = один сегмент. К тому же сложно выполнить задачу при более крупной сегментации - необходимо, чтобы сегмент работа в сегменте была экономически выгодна.

Исходя из этой неопределённости, будем сегментировать рынок, на который ориентируется основное производство продукции - рынок вентиляционного оборудования. Его можно разделить по назначению оборудования на три сегмента:

- Бытового и полупромышленного назначения.

- Промышленного назначения.

- Вентиляционное оборудование "специального" назначения.

Работа на каждом из этих сегментов требует своего подхода. Для того, чтобы оценить перспективность работы в каждом из них, сопоставим возможности предприятия с обещанием сегментов.