Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта (стр. 5 из 8)

Результаты этого рассмотрения сведём в таблицу:

Таблица 6

Сравнение сегментов рынка вентиляционного оборудования

Сегмент	Бытовой	Промышленный	Специальный
Предприятие	Низкий - слабая торговая марка, плохая репутация отечественных производителей	Средний - плохая репутация отечественных производителей компенсируется большим опытом работы на рынке и хорошим портфолио предприятия	Высокий - лидер рынка, хорошая известность
Рынок	Высокий - много покупателей, большое количество фактов покупок	Средний - на меньшее количество заказов претендуют большее количество исполнителей, к тому же на рынке существуют нерыночные отношения	Низкий - эти заказы имеют не только финансовую, но и имиджевую составляющую. Поэтому есть факты выполнения заказов ниже себестоимости

Чтобы показать различия между сегментами, представим данные в графической форме (Рисунок 5).

Рисунок 5. Привлекательность сегментов рынка вентиляционного оборудования

Сами сегменты равнозначны, разная величина усилий, необходимых для достижения успеха уравновешивается величиной результата. Сегменты связаны единым информационным полем и внутренними бизнес-связями. Поэтому необходимо проявлять активность сразу на всех сегментах рынка для улучшения результатов работы - могут появиться "случайные" заказы для товара.

Анализ выхода на рынок требуется для тех направлений начального уровня планирования (

Таблица 5). Проблемами выхода на рынок являются общая экономическая нестабильность, которая не позволяет уверенно прогнозировать развитие ситуации, а также большое количество незадействованных производственных, складских и логистических мощностей, которые привели к существенному превышению предложения над спросом. При этом все эксперты говорят о том, что рынок должен развиваться, но предсказать вектор развития эксперты затрудняются.

В качестве иллюстрации к вышесказанному построим схему распределения товаров и рынков направления выглядят так:

Рисунок 6. Привлекательность сегментов рынка вентиляционного оборудования

В соответствии с распределениями задач можно предложить следующие пути развития предприятия:

1. Разработка, поставка, монтаж: Это направление является самым рискованным из всех, несмотря на то, что у предприятия есть определённый опыт работы в этой сфере.

2. Необходимо работать по стратегии следования за лидером - ежеквартально анализировать, какие две компании в отрасли является лидером, и предлагать сопоставимый уровень услуг, сервиса и цен. Это позволит нам двигаться в направлении вектора развития рынка, не затрачивая ресурсов на бесперспективные направления. По достижении 15-20 % доли рынка необходимо провести ревизию политики, но этот порог выходит за рамки горизонта планирования.

3. Поставка совместимых блоков и наборов устройств для вентиляции и кондиционирования в рамках проектов сторонних разработчиков. Преимуществом этого направления является возможность расширить сбыт продукции, познакомить с товаром дополнительное число клиентов-неспециалистов. К тому же развитие этого направления позволит держать более плотный контакт с экспертами и потребителями и разрабатывать товары под нужды рынка.

4. Необходимо работать по стратегии средней компании - держать среднюю цену продажи, держать ровный уровень коммуникаций. Для направления разумно использовать уровень собственного НИОКР - то есть продавать специально созданный агрегат по цене серийного. Это позволит нам улучшить ассортимент выпускаемых товаров за счёт новинок, инициированных потребителями, что улучшит работу всей фирмы.

5. Основной продукцией предприятия с момента его основания являются блоки и узлы для создания систем кондиционирования. Несмотря на всё обостряющуюся конкуренцию в сегменте, это направление остаётся единственным доходным направлением. Работа здесь позволит предприятию реализовывать остальные проекты развития.

6. На рынке нарастает конкуренция, одновременно с этим растёт уровень стандартизации продукции. В связи с этим неизбежна ценовая конкуренция. Необходимо интенсифицировать работу собственного отдела НИОКР для того, чтобы выпускать товары с улучшенными потребительскими свойствами. Решение этой задачи перекликается с мероприятиями по поставке товаров по чужим заказам. Это поможет участвовать в ценовой войне старыми образцами номенклатуры, продавая новые по справедливой цене. Кроме того, необходимо развернуть программу по работе с ключевыми клиентами. Это позволит увеличить оборот и повысить лояльность клиентов, к тому же приведёт к большей стабильности работы предприятия.

7. Производство центральных кондиционеров КЦКМ. Новое направлении ещё не имеет российских аналогов, что позволяет практически монопольно работать в своей нише. Для продвижения новой продукции будут задействованы две стратегии:

Импортозамещение. Работать на рынке клиентов, знающих о товаре и использующих зарубежные аналоги. Сравнение свойств систем, выработка требований, доработка товара. Строго определённая разница цен относительно конкурентов, которая позволяет оправдывать разницу свойств.

Отвоёвывание доли рынка: определение типов и видов перспективных проектов, перевод их на стадии разработки проекта с других вариантов кондиционирования на центральные кондиционеры.

Необходимо в первую очередь решить вопрос информационного взаимодействия с потенциальными потребителями - участвовать на выставках строителей, эксплуатационщиков и вести PR-деятельность в отраслевых специальных изданиях (как печатных, так и онлайновых).

Вторым пунктом работы станет выявление потенциальных клиентов и работа с ними по методикам прямых продаж.

Несмотря на то, что предприятие работает на разных рынках сбыта, его маркетинговая стратегия сбалансирована. Существует глобальное позиционирование ООО "Веза", которое заключается в том, что это - большая российская компания, лидер отрасли, которая работает на собственном НИОКР, выпуская новые виды качественной продукции дешевле импортных аналогов. Существует единая маркетинговая коммуникация, стабильная команда. Компания известна тем, что берётся за разработку уникальных сложных проектов. С ней удобно работать, так как она - надёжный и стабильный партнёр.

2.4 Анализ конкуренции

Основными конкурентами ООО "Веза" являются российские производства - компании "Арктос" и "Корф". Предприятия работают в более массовом секторе производства: "Арктос" специализируется на выпуске тепловых пушек, но также производит и вентиляторы. Применяются адаптированные для российского рынка технологии. "Корф" производит проектирование систем вентиляции, а также выпускает канальные нагреватели, вентиляторы и тепловые завесы по иностранной технологии с применением импортных комплектующих. [9][10]

Применяя модель 5 сил Майкла Портера видим, что наиболее сильные угрозы на рынке исходят от покупателей товара и от текущих конкурентов. Существует также потенциальная угроза появления новых конкурентов, которая довольно невелика из-за большой стоимости производственного оборудования и сильной конкуренции на рынке.

Рисунок 7. Пять сил Майкла Портера для рынка систем кондиционирования и вентиляции

Для анализа конкурентов построим таблицу 7. По её результатам оценим сильные и слабые стороны предприятия (Таблица 8). По результатам анализа конкурентной среды не выявлено острой необходимости в разработке и внедрении нового товара. Относительными преимуществами в конкуренции на рынке являются доступная цена и широкий ассортимент продукции, который позволяет подобрать устройство под задачи заказчика, чем обеспечивается долгий срок службы вентиляционной системы.

Таблица 7

Сравнение сегментов рынка вентиляционного оборудования

Веза		Арктос		Корф
Баллы 0-100	Общ. оценки	Баллы 0-100	Общ. оценки	Баллы 0-100	Общ. оценки
Цена	40	80	32	50	20	30	12
Срок поставки	10	60	6	50	5	80	8
Срок службы	30	70	21	50	15	60	18
Сервис и модернизация	20	100	20	20	4	10	2
Итого	100	79	44	40

Таблица 8

Сильные и слабые стороны ООО "Веза"

Относительные преимущества конкуренции	Уд. Вес, %	Хуже		Лучше			Итоговая оценка	Сильнейший конкурнт	Мероприятия
		-2	-1	0	+1	+2
Цена	40	+ 30	Арткос	1 степень приоритета
Срок поставки	10	- 20	Корф	Провести мониторинг клиентов
Срок службы	30	+ 10	Корф	Наблюдать за "Корф"
Сервис и модернизация	20	+ 80	Арткос	Наблюдать за "Арткос"
Итого	100	100

Конкурентная стратегия предприятия основывается на сочетании качества, цены и постоянно растущего спроса на продукцию. Поэтому, используя свои сильные стороны, занимаем позицию достижения лидерства по издержкам. Это позволит упрочить позицию фирмы на рынке и поддержать новые направления деятельности в вопросах маркетинга и НИОКР.