Внутренние изменения:
Анализируя работу руководства с сотрудниками компании, был проведен анонимный опрос сотрудников (анкета данного опроса в Приложении 3). Опрошено было 50 человек, работники разных отделов.
80% опрошенных любят, то чем они занимаются, им нравится их работа. Особенно это отметили корреспонденты Новостей, программы НЭП, сотрудники промо отдела, так как данная работа дает им возможность узнавать каждый день что-то новое, каждый день новые люди, новые знакомства. Это обусловлена тем, что их работа заключается не только в том, чтобы сидеть целый день в офисе. Но в тоже время опрошенные также отмечали, что работа очень сложная, связанная с нервными переживаниями.
70% опрошенных, отмечали, что их в большей степени не устраивает, чем устраивает организация, в которой они работают. Среди тех, кто отвечал, что их не устраивает, обуславливали это неправильным, неграмотным стилем руководства; некомпетентным руководителем. Те, кого устраивает организация, в которой они работают, сошлись во мнении, что их устраивает зарплата, нравится коллектив отдела, в котором они работают, нравится свобода, предоставляемая руководством.
Минусами организации респонденты назвали не опытного в сфере телевидения руководителя, как следствие не понимание всех проблем, маленькую зарплату и отсутствие единения среди всего коллектива, не четкие цели работы компании.
Плюсами назвали интересную работу, демократический стиль управления, т.е. свободу действий и творчества в организации, поощрение сотрудников, возможность карьерного роста.
На вопрос «Устраивает ли Вас Ваше руководство?» 50% опрошенных отвечали, что да. Объяснив это тем, что оно демократично, лояльно к сотрудникам, оно поощряет. В тоже время те, кого не устраивало руководство, были не довольны тем, кого руководство поощряет. По их мнению, в компании существуют сотрудники больше заслужившие поощрения.
Среди недовольных руководством сотрудников было отмечено, что начальство не дает четкого понимания общей цели компании, нет четкого понимания у сотрудников того, что делается на канале, не внимательность к сотрудникам, малообщительность руководства с сотрудниками.
В общем, было отмечено, что руководство не жестко ведет себя с сотрудниками, главное выполнять свою работу.
На вопрос «Существует ли командный дух в коллективе?» сотрудники отвечали, что скорее нет, чем да. В большей степени отмечали, что, скорее он существует в отделах, нежели во всей компании. И в отделах он представлен довольно слабо и не развито. В большей степени, отделы сплачиваются сами по себе, все зависит от руководителя отдела, от его желания и понимания, того, как это сделать.
Сотрудничество, по мнению респондентов, между отделами присутствует, но каждый отдел «тянет лямку на себя», считая, что он самый главный. Это осложняет и замедляет процесс работы, время в большей степени уходит на то, чтобы договорится.
Именно проблему в общении между отделами отметило большинство опрошенных в вопросе, о том, «Мешает ли им что-нибудь выполнять свою работу?».
На вопрос «Если бы вы были руководителем предприятия, чтобы вы поменяли во внутреннем устройстве компании?» респонденты отвечали: повысили бы зарплату; внедрили корпоративную культуру; сократили бы число руководителей; больше бы продвигали корреспондентов канала.
На аналогичный вопрос «Что бы вы поменяли во внешнем оформлении канала?», были ответы: логотип канала, так как непонятен телезрителям, отстроились бы от официального названия «Телесфера» и внедряли бы Седьмой канал.
Своё будущее в данной компании увидели 60% опрошенных.
Параллельно было проведено интервью с генеральным директором канала, на вопрос как он оценивает корпоративную культуру своей компании.
Генеральный директор (ГД) отметил, что он видит и понимает, наличие проблем в корпоративной культуре телекомпании. Это отрицательно влияет на развитие компании и отношение сотрудников к компании. Так как ему часто приходится слышать за пределами компании о том, что сотрудники не лестно отзываются о компании, в которой работают. И об этом ГД неоднократно упоминал на корпоративном сайте компании, пытаясь вызвать сотрудников на диалог и понять, почему так происходит. Но сотрудники очень плохо шли на контакт. В тоже время постепенно предпринимаются шаги для преодоления данной проблемы. Например, в 2007 году был принят корпоративный кодекс, который включил в себя нормы поведения и правила по которым должен жить канал, вплоть до дресс-кода. Затем был создан корпоративный сайт компании, на котором сотрудники могут высказываться, любая критика и предложения будут приветствоваться. На сайте идет опрос по наболевшим для сотрудников и компании темам. Все принятые руководством решения, документы и приказы ГД тут же появляются на данном сайте. Любые победы компании, новости тут же выставляются на сайте. Очень трудно вызвать сотрудников на диалог, так как мало кто идет на контакт. На корпоративном праздновании нового 2007 году была введена новая система поощрения – награждение лучших сотрудников путевками за границу. Лучшие сотрудники выбирались руководителями департаментов, как наиболее проявившие себя за год. Отдельно была предоставлена награда лично от ГД, наиболее выделившемуся сотруднику. Так же в компании присутствует система премий, которая выписывается руководителем отдела.
Для сотрудников, начали регулярно проводиться крупные корпоративные праздники (Новый год, День рождения канала) и отдельно мелкие 8 марта, 23 февраля, 14 февраля. Каждый сотрудник в день его рождения получает поздравление от компании в виде торта и корпоративной открытки. В компании в 2007 году появился HR-менеджер, который теперь будет заниматься отдельно корпоративной культурой.
Так, что в целом работа по решению проблем корпоративной культуры идет и ГД выразил надежду, что в скором времени ситуация на канале изменится. Но в тоже время требуются усилия и от сотрудников компании.
Сравнивая мнения сотрудников и мнение ГД можно сказать, что ГД не совсем понимает, что необходимо создать в компании для сплочения коллектива. Он пытается удовлетворить материальные потребности. В тоже время духовные остаются не удовлетворенными. Идея с поощрениями устраивает обе опрошенные стороны, но есть сотрудники, которых не устраивает, как выбираются кандидаты для вознаграждения.
ГД отмечает, что создаются все условия для обратной связи сотрудников и руководства, но сотрудники почему-то тяжело идут на контакт, в то же время сотрудники говорят, что руководство мало общается с сотрудниками. ГД совсем не обращает внимание на сплачивание отделов компании, ни одна акция не проводится для этого, хотя сотрудники не довольны тем, что существует проблема сотрудничества отделов. И хотя ГД говорит, что постепенно внедряет корпоративную культуру в компанию, сотрудники отмечают, что она вообще отсутствует.
Так же опрашиваемые сотрудники не однократно упоминали тему не высокой зарплаты, ГД, насколько стало понятно из интервью, вообще не рассматривает решение данного вопроса. Но в тоже время в компании увидели свое будущее 60% опрошенных сотрудников, что говорит о возможной положительной динамике в работе компании.
По итогу проведенных исследований можно сравнить, какой имидж телекомпании создался у телезрителей, и какой у сотрудников канала. В целом хочется отметить, что мнения телезрителей и сотрудников канала расходятся. Телезрители считают канал интересным, объективно подающим свои новости, без лишней окраски. Им нравятся программы канала «НЭП» и «ЖМ» и они их смотрят, отмечая свои плюсы и минусы. У канала есть свои телезрители, которые привыкли смотреть именно этот канал. Отмечают, что канал еще молодой, но развивающийся, динамичный, экспериментирующий, и что он может исправить существующие ошибки. В свою очередь сотрудники воспринимают канал противоположно, отсутствие корпоративной культуры очень сильно влияет на мнение сотрудников и их желание работать в команде. Единственное, что, возможно, спасает канал, это направленность его на достижение цели - выполнить свою работу. Сотрудники не видят единой команды в компании, но продолжают работать. Их направленность выполнение работы - получение денег, и у отдельных отделов получение удовлетворения от интересной работы. В тоже время телезрители видят, только полученный результат, и некоторую часть телезрителей результат устраивает. Возможно, данный резонанс связан с тем, что командный дух руководство компании развивает среди руководителей канала, постоянно выезжая на тренинги, на которых они работают с психологами. И приезжая они начинают выполнять поставленные задачи и любыми способами достигают полученного результата. Хотя в тоже время сотрудники не понимают, какой цели они добиваются, цель знает только руководитель, но сотрудники работают, потому что их стимул – зарплата.
ГЛАВАIII. Рекомендации по формированию имиджа Седьмого канала
§3.1Общие рекомендации
После проведенного исследования можно подвести итоги. В целом канал существует в первую очередь как бизнес проект, который должен зарабатывать деньги. Именно отсюда идут все действия ГД по развитию канала. Для привлечения рекламодателей в первую очередь нужны высокие рейтинги и именно эта цель стоит перед всеми руководителями.
Что касается внешнего формирования имиджа. За два с небольшим года создания нового имиджа, продвижения новой концепции, каналу удалось найти своих зрителей, тех которые привыкли смотреть Седьмой канала, тех которым нравится подача новостей, время выхода новостей и выходящие в эфир программы «НЭП» и «Живые мысли». Есть минусы, которые не устраивают телезрителей – это ведущие, их не профессионализм, криминал в новостях, кому-то не нравится социальная тематика, кому-то спортивный обзор. В данном случае каналу нужно определиться, для какой все-таки аудитории он вещает, определить свою целевую аудитории и на нее работать. На данный момент получается, что активными зрителями Седьмого канала являются люди более старшего возраста по роду занятий специалисты, служащие и пенсионеры. Если канал хочет расширить свою аудитории, необходимо будет удовлетворить их потребностям, согласно результатам исследований.