На стадии реализации проекта, после получения финансирования, количество участников изменится в сторону увеличения. Проект можно поделить на 3 стадии: подготовка к строительству, строительство и ввод в эксплуатацию. На каждой из перечисленных стадий работают "свои" специалисты. При этом менеджер проекта участвует на всех стадиях жизненного цикла проекта, так как именно он должен понимать весь проект в комплексе, а не видеть только отдельные этапы его реализации.
В нашем случае можно предложить следующую структуру OBS и матрицу ответственности.
Таблица 11. Подготовка к строительству
| Участник проекта | |||||
| Менеджер проекта | Главный архитектор | Главный инженер | Финансовыйменеджер | Юрист | |
| Подготовка договоров на покупку/аренду земли | У | П | Д | У | И |
| Согласование строительства с государственными органами | У | П | Д | П | И |
| Разработка общей стратегии строительства и пилотного графика производственных работ | У | Д | И | П | П |
| Разработка генерального плана строительства | У | Д | И | П | П |
| Утверждение пилотного графика работ и генерального плана | И | Д | Д | П | |
| Выбор подрядчиков | У | П | И | П | У |
| Заключение договора с подрядчиками | У | П | П | У | И |
Таблица 12
Строительство
| Участник проекта | ||||||
| Менеджер проекта | Главный архитектор(подрядчик - архитектурное бюро) | Главный инженер(подрядчик - строительная компания) | Финансовыйменеджер | Юрист | ||
| Определение и утверждение стоимости работ, трудозатрат и сроков выполнения | У | Д | Д | И | П | |
| Начало строительства | И | И | ||||
| Контроль качества | И | И | ||||
| Контроль за наличием и расходом материальных ресурсов | У | И | П | |||
| Формирование отчета о ходе строительства | П | И | И | П | П | |
Таблица 13. Ввод в эксплуатацию
| Участники проекта | ||||||
| Менеджер проекта | Менеджер по продажам | ФинансовыйМенеджер | Юрист | Менеджер по рекламе(подрядчик - рекламное агентство) | HR-менеджер | |
| Выбор стратегии продвижения проекта на рынке | У | И | П | П | И | |
| Выбор контрагента (маркетингового или рекламного агентства) | У | У | П | П | И | |
| Набор обслуживающего персонала, обучение | П | П | П | И | П | И |
| Продажи | П | И | П | П | ||
Календарное планирование проекта
Работы по реализации проекта будут проходить в несколько стадий: прединвестиционная и стадия реализации (подготовки к строительству и строительство). Ниже перечислены основные стали и их продолжительность.
Прединвестиционная стадия - 3 мес.
1. Подготовка основных документов проекта: бизнес-план, ТЭО, заключение по строительству, строительные сметы и проч.
2. Поиск строительных подрядчиков.
3. Поиск и заключение договоров на поставки с покупателями, заключение договоров с поставщиками сырья и оборудования.
Стадия реализации - 6 мес:
1. Разработка пилотного графика производственных работ, генерального плана строительства - 2 мес.
2. Заключение необходимых договоров со строительными подрядчиками, поставщиками оборудования и сырья, договора на покупку земли - 1 мес.
3. Получение разрешительной документации - 2 мес.
4. Подготовка производственной площадки и закупка оборудования - 4 мес.
5. Монтаж оборудования и пуско-наладочные работы - 1 мес.
6. Запуск производства - 1 мес.
Наглядно проследить этапы реализации проекта можно на диаграмме Ганта (Приложение 3).
Естественно, это весьма упрощенная схема. Для написания рабочих планов используются специальные программные средства, например, Primavera, MS Project и другие. Также проводится подробная декомпозиция (разбиение больших этапов проекта на составные, меньшие по продолжительности работы) работ, оптимизация по времени и ресурсам и пр. В рамках данной работы мы не будем подробно останавливаться на описании подобных средств и не станем использовать специальные методы. Цель раздела - показать в общем как на практике проводится календарное планирование.
Данный этап является весьма важным для реализации строительства нового производства и оказывает решающее воздействие на успех всего проекта. Для построения календарных графиков необходимо привлечение специалистов, имеющих значительный опыт работы в данной сфере. Наиболее логичным будет являться привлечение сотрудников профильных организаций, которые занимаются данными вопросами и работают в области управления проектами.
Все стадии, предшествующие началу реализации проекта, требуют определенных затрат. Основными категориями затрат будут:
1. Затраты на работу команды проекта.
2. Разработка бизнес-плана и проектной документации.
Общие затраты на документацию проекта составят 2 872 тыс. рублей и состоят из:
· Разработка бизнес-плана: 490 тыс. руб.
· ТЭО: 440 тыс. руб.
· Генеральный план строительства: 570 тыс. руб.
· Календарное и ресурсное планирование с оптимизацией: 250 тыс.
· Получение разрешительных документов (включая коммерческие расходы): 1 122 тыс.
Таким образом, затраты на предпроектные работы составят 1750 тыс. рублей, из которых 490 тыс. уйдут на создание бизнес-плана.
Следующей важной расходной статьей является оплата работы команды проекта. Оценим их объем:
· Прединвестиционная стадия: 3 человека по 45 тыс. руб. х 3 мес. = 405 тыс. руб.
· Стадия реализации проекта: 3 чел. по 45 тыс. руб. х 6 мес. = 810 тыс. руб.
Сюда также стоит отнести затраты на привлечение дополнительных специалистов, которые будут привлекаться на стадии реализации проекта. Приблизительно можно оценить их услуги в 1300 тыс. Таким образом, общие затраты на предпроектную работу составят 5 097 тыс. руб.
Данные расходы необходимо включить в затратную часть бизнес-плана, что и было сделано. Часто распространены ситуации, когда при создании производства не учитываются данные расходы из-за незначительности их объема. Это не правильно. Ведь даже в нашем случае эти затраты составляют почти 3 % от инвестиционных затрат.
Не учет данных затрат может привести к нехватке инвестиций, "перекраиванию" бюджета и, как следствию, снижению вероятности эффективной реализации проекта.
Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.
Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.
Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Выходные показатели контролируются, сравниваются с целевыми по бизнес-плану и графику работ (сроками, ограничениями на ресурсы и т.д., то есть с некоторыми фиксированными параметрами). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.
Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации длительность выполнения проекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, составляющая основу процесса, отличаются от запланированных.
На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования, и тем большая нагрузка ложится на систему управления проектом, на её подсистемы планирования и контроля. Именно поэтому крайне важна детальная проработка документации проекта на предпроектной стадии, о чем автор данной работы говорил ранее.
Необходимы:
· тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;
· точная оценка времени, ресурсов и затрат;
· учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;
· периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;
· многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.
А учитывая тот факт, что с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект, необходимо корректировать любые изменения в проекте. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.
Тем не менее, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер проекта должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т.д.