Анализируя клиентурный рынок и потребительские предпочтения ООО «Брэнд» можно сделать следующие выводы:
1. Основными потребителями продукции организации является население.
2. Большая часть потребителей находится в районе места расположения ООО «Брэнд», это упрощает схему доставки.
3. Продукция пользуется спросом, есть стимул для наращивания объемов производства.
3.2 Анализ конкурентной среды и конкурентоспособности товара
Экономические меры по управлению ассортиментом и качеством продукции могут быть разработаны на основе исследований зависимости показателей конкурентоспособности изменения рыночных условий (доли предприятия на рынке, объёме продаж, степени монополизации рынка, престижа предприятия, сроков службы изделий, наличия и стоимости сервисных услуг жизненного цикла товара и т. д.).
Конкурентоспособность организации – это обобщающая характеристика, которая отражает различия в развитии данной организации от развития организаций-конкурентов по эффективности производственно-сбытовой деятельности. Конкурентоспособность характеризует возможности приспособления организации к условиям рыночной конкуренции. Оценка конкурентоспособности организации осуществляется с использованием следующих характеристик:
- доля рынка;
- темпы роста продаж;
- квалификация персонала;
- наличие финансовых ресурсов и т.п.
Определение возможного объема выпуска товара на основе оценки его конкурентоспособности ведётся на базе изучения взаимосвязей между сбытом и конкурентоспособностью на рынке.
При условии наличия на рынке двух товаров-аналогов, выпускаемых различными предприятиями-конкурентами и определённом престиже каждого (конкурентоспособности предприятия) доля каждого товара на рынке в зависимости от конкурентоспособности изменяется в соответствии с S - образной кривой.
В случае изменения престижа (например, уменьшения) кривая перемещается в сторону: при уменьшении - в зону монополизации рынка своей продукции. В этом случае для завоевания той же доли рынка (того же объёма выпуска) предприятию потребуется выпускать уже более конкурентоспособную продукцию. При одинаковом престиже - чем выше конкурентоспособность, тем больше доля рынка и объём сбыта и производства.
Так как ООО «Брэнд» занимается изготовлением вино-водочной продукции, у нее очень много конкурентов. Но, несмотря на это, она занимает стабильное положение на рынке, имеет большой потенциал для развития производственных мощностей и зарекомендованную репутацию.
Таблица 3.2 – Анализ конкурентоспособности организации
| Наименование факторов конкурентоспособности | Уровень конкурентоспособности | ||
| OOO «Брэнд» | ЗАО «Прогресс» | ЗАО «Пешков» | |
| 1. Место расположения | г.Братск | г.Вихоревка | г.Братск |
| 2. Доля рынка, % | 15 | 5 | 8 |
| 3. Репутация фирмы | высокая | низкая | высокая |
| 4. Финансовые возможности | средние | средние | высокие |
| 5. Квалификация персонала | высокая | средняя | средняя |
| 6. Связи с поставщиками | долговременные, надежные | ненадежные | долговременные, надежные |
| 7. Совершенство технологий | среднее | низкое | высокое |
| Обобщающая оценка | конкурентоспо-собно | неконкурен-тоспособно | конкурентоспо-собно |
Наиболее важным в исследовании товара является определение его конкурентоспособности. Постоянные наблюдения за уровнем конкурентоспособности ведут сами производители, ведущие торговые фирмы и специализированные консультативные фирмы.
Уровень конкурентоспособности тесно связан с требованиями строго определённых групп потребителей. Так чрезмерная погоня за "излишним" качеством может сделать товар недосягаемым для тех групп покупателей, для которых он предназначен, а следовательно не обеспечит ему "необходимый" уровень конкурентоспособности.
Уровень конкурентоспособности продукции является величиной относительной и не только потому, что выражается безразмерным показателем. Существенное влияние на этот показатель оказывает фактор времени. Под воздействием научно-технического прогресса, моды и возрастающих требований рынка уровень конкурентоспособности произведённой продукции постоянно понижается, поэтому вновь создаваемая продукция должна обладать определённым запасом конкурентоспособности. Постоянное совершенствование свойств продукции и создание новых образов, имеющих преимущества перед выпускаемыми, является важнейшим средством конкурентной борьбы. Анализ условий производства и потребления позволяет выделить основные факторы, оказывающие влияние на уровень конкурентоспособности:
- состояние и степень развитости потребностей;
- наличие конкурентов и производимого ими ассортимента товаров-аналогов;
- расслоение покупателей по уровню дохода, социальному положению, уровню развития потребностей;
- технический уровень производства и развитость сети услуг;
- качественные и стоимостные характеристики товара и его жизненного цикла;
- степень удовлетворения спроса на товар на конкретном рынке;
- развитие снабженческо-сбытовых и внешнеэкономических связей и др.
Выявление требований к изделию проводится на основе анализа различной информации о потребностях, для удовлетворения которых предназначены изделия, об условиях их потребления.
Для оценки уровня конкурентоспособности продукции необходимо участие двух групп показателей: качественных и стоимостных.
Стоимость товара при оценке конкурентоспособности определяется стоимостью или размером затрат, необходимых для его покупки и эксплуатации и составляющих в совокупности "цену потребления" товара.
Состав и структура затрат определяются назначением изделия, наличием услуг, их стоимостью, удалённостью предприятий сервиса от потребителя и другими факторами.
Цена потребления зависит от длительности жизненного цикла изделия у потребителя: чем дольше оно эксплуатируется, тем больше затраты на эксплуатацию и тем ниже доля первоначальной, в том числе продажной цены в общей сумме затрат.
Таблица 3.3 – Анализ конкурентоспособности товара
| Наименование факторов конкурентоспособности | Уровень конкурентоспособности | ||
| OOO «Брэнд» | ЗАО «Прогресс» | ЗАО «Пешков» | |
| 1. Качество товаров | высокое | низкое | высокое |
| 2. Ассортимент товаров | разнообразный | разнообразный | разнообразный |
| 3. Уровень цен на товары | высокой | низкий | средний |
| 4. Качество обслуживания | среднее | среднее | высокое |
| 5. Дополнительные услуги покупателям | средние | низкие | средние |
| Обобщающая оценка | конкурентоспособны и качественны | неконкурентоспособны и некачественны | конкурентоспособны и качественны |
Для оценки конкурентных преимуществ организации могут быть использованы специальные методики. Наиболее известной и удобной методикой анализа конкурентных преимуществ является модель, предложенная Бостонской консультационной группой.
Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.
В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.
Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них.
"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".
"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.
"Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства.