Глава 2. Формирование положительного имиджа компании как работодателя на примере компании «Шелл»
2.1 Характеристика компании как работодателя
Дефицит настоящих профессиональных высококлассных специалистов существовал всегда и в западных, и в российских компаниях. Особенно актуальна эта проблема сегодня. Остро стоит проблема разрыва в количестве квалифицированного персонала между крупными городами и регионами. Сегодня предпосылкой для всплеска активности на рынке труда профессионалов стал экономический рост. Вслед за ним ужесточились критерии оценки специалистов. Складывается ситуация, когда примерно один и тот же круг специалистов, которых со временем не стало кратно больше, востребован сразу отовсюду.
Нынешнюю ситуацию в России многие называют «рекрутинговым бумом». Профессионалу высшей категории иногда поступает несколько предложений о работе на протяжении одного дня. В этих условиях все злободневнее звучат два вопроса: как работнику выбрать лучший из представленных на рынке вариантов и как работодателю привлечь и удержать по-настоящему ценного сотрудника.
В этой связи первостепенной задачей компании становится грамотно позиционировать себя на рынке. Фактически, компания проводит специальную маркетинговую политику, направленную не на привлечение клиентов, а на привлечение в свои ряды ценных профессионалов. Подход «маркетинг для сотрудников», известный под названием «Война за таланты», был разработан в 1997 году специалистами McKinsey и получил на Западе достаточно широкое признание. Его суть - в том, что компания-работодатель позиционирует себя как некий продукт, и это позиционирование проводится в отношении ее сотрудников и рынка труда в целом. Работник видит определенные выгоды от «приобретения» этого продукта, видит степень сопряженного риска и вносит своего рода плату, то есть, вкладывает свой талант, квалификацию и энергию в развитие компании-работодателя. В рамках этой теории развиваются и другие теории. Об одной из них и пойдет речь в данной работе. В связи с необходимостью позиционирования компаний на рынке труда актуальной оказалась проблема имиджа компании как работодателя.
В западных источниках – бренд работодателя. Если раньше имидж компании, прежде всего, был ориентирован на то, чтобы удовлетворять потребности сбыта (кстати, это и сейчас актуально для компаний-производителей FMCG товаров), то сегодня все больше и больше компаний стремятся позиционировать себя как успешных работодателей на рынке труда. Настоящая работа будет построена следующим образом. Сначала будут рассмотрены некоторые общие моменты и аспекты данной проблемы, затем будут рассмотрены две стратегии создания имиджа работодателя двух реально существующих компаний в сравнении по таким параметрам как цели, задачи и используемый инструментарий.
В нашем исследовании мы будем рассматривать на практике стратегию создания имиджа работодателя. Исследование будет проводиться на примере компании «Шелл», крупнейшей в мире англо-нидерландской компании по добыче нефте- и газоресурсов, по производству и переработке различного рода нефтепродуктов (бензин, керосин, дизельное топливо, мазут, смазочный материал, твердые углеводороды, битумы и другое).
С самого начала важно немного упомянуть о самой компании. Возникшая на заре XX века компания, тогда еще концерн, «Шелл» завоевал передовые позиции на мировых энергетических рынках, став прообразом современной вертикально-интегрированной компании. Такая организация позволила обеспечить процессы непрерывности технологического процесса и использовать единые стандарты качества «Шелл» на каждом из этапов производства[25]. Кроме того удивляют масштабы глобального бизнеса компании:
1. В 140 странах функционируют свыше 112 тысяч сотрудников «Шелл», которые говорят на 51 языке.
2. «Шелл» ведет геологическую разведку и добычу нефти и газа в более чем тридцати шести странах мира.
3. На долю «Шелл» приходится около 3 процентов мирового производства нефти и 3,5 процентов природного газа.
4. Объем добычи нефти и газа в 2005 году составил 3,5 млн. баррелей нефтяного эквивалента в сутки.
5. 20 процентов всех солнечных панелей в мире произведено «Шелл».
6. «Шелл» принадлежит крупнейшая в мире сеть АЗС, которая выступает под единым брендом, которая насчитывает более 46 тыс. станций.
7. Каждые новые четыре секунды по крайней мере один самолет будет заправлен авиационным топливом «Шелл». За это же время на АЗС «Шелл» будет обслужено более 1200 автомобилей.
8. «Шелл» полностью или частично владеет более 50 НПЗ.
9. Бренд «Шелл» уже седьмой год подряд находится на первом месте по популярности среди водителей-автомобилистов.[26]
Этих цифр хватит, чтобы ясно представить себе мировые масштабы компании, и как следствие, ее потребность в трудовых ресурсах. Компания «Shell» за долгие годы работы поняла, что карьера в компании является товаром, а кандидаты – его покупателями. Таким образом для привлечения и удержания лучших сотрудников, она использует методики и приемы маркетинга и PR. На глобальном уровне компания данной работой занимаются всего несколько лет, а в России программа была запущена только в августе 2005 года.
Именно в то время в российских отделениях «Шелл» объявили, что компания собирается продвигать свой бренд не только в качестве большого производителя горюче-смазочного материала, но в качестве привлекательного работодателя. Таким образом, компания попала в поток уже ставшего модным тренда. Всего несколько лет назад необходимость в этой программе не показывала своей актуальности. На российском топливном рынке и рынке рабочей силы компания «Шелл» представляла собой небольшую компанию со штатом всего 100 человек, которая не имела большой потребности в наборе персонала в больших масштабах.
Естественно компания не проводила каких-то кампаний по продвижению своего бренда на рынке труда. Сейчас нефтегазовый концерн собирается резко расширять свое присутствие на российском рынке. А именно, уже два года компания делает упор на разработку месторождений совместных предприятий «Салым петролеум девелопмент Н. В.» и «Сахалин энерджиинвестменткомпани Лтд.», и каждый год компании «Шелл» требуются примерно 300–500 человек. Салымские месторождения будут разрабатываться еще приблизительно 30 лет, а „Сахалин-1” – более 40 лет, поэтому компания ставит перед собой задачу набрать большое количество российских специалистов».
На данный момент времени, как в компании нужны инженеры, финансисты, экологи, специалисты по геологоразведке компания прикладывает все усилия и выбирает удобную стратегию для продвижения на российском рынке труда и формирования положительного мнения о бренде среди соискателей. В списке вакансий есть менеджеры по телекоммуникационным процессам, government relations и другие.
Сразу ясно, что закрыть такое большое количество вакансий профессиональными и опытными сотрудниками довольно непросто даже для большой нефтегазовой компании. И для того, чтобы сэкономить на рекрутменте в будущем, нужно было разрешить сложную стратегическую задачу – потратить определенные средства на создание бренда в наше время и тем самым обеспечить стабильный приток квалифицированного или еще только перспективного персонала. Два года назад компания разработала в HR-подразделении специальную группу, в обязанности которой должно было входить привлечение персонала, а также разработка определённой стратегии (а точнее адаптацией) стратегии создания бренда компании как работодателя и ее реализацией.
Стратегия компании «Шелл» включает в себя ряд компонентов:
I. Исследования рынка.
Исследования, которые были проведенные компанией в 2003 году, показали: компания «Шелл» известна в России исключительно, как бренд машинного масла, и то, каким образом видят компанию кандидаты, в то время было настоящей загадкой даже для профессионалов и специалистов в области анализа рынка труда.
Форумы для молодых специалистов, судя по исследованиям, также не имели достаточно точной и ясной информации. На таких форумах соискатели оставляли далеко не лестные, зачастую отрицательные отзывы о компании. Например, информация на www.jobfair.ru не создавала положительного впечатления о компании. На сайте писали, что правила приёма новых кадров являются очень высокими, а на самом деле компания мало платит, кроме того отправляет людей на Сахалин, где труд тяжелый и условия оставляют желать лучшего.
Имиджевые способности «Шелл» как работодателя значительно осложнялись в основном его западным происхождением. У компании «Шелл» был образ чужих людей с Запада, которые завоевывают Россию для того, чтобы начать зарабатывать на российской нефти. Другими словами, компания должна была проделать масштабную работу по созданию положительного кадрового бренда.[27]
Кроме цели – осуществить оценку имиджа компании на данный момент времени (уровень brandawareness / brandpreference / brandloyalty), перед такими исследованиями встал еще один ряд немаловажных задач:
1. Анализ основных черт восприятия отрасли;
2. Определение того, что осуществляет дифференцирование компании, как работодателя;
3. Выявление и раскрытие определения «успешная карьера».
Кроме того, определялись предпочтительные пяти коммуникации:
1. Какие именно источники информационных данных о работе предпочтительнее;
2. Какие пяти и проекты обеспечивают максимальный охват целевой территории;
3. Влияет ли окружение на принятие решений о поиске работы.
Если ориентироваться на долгосрочные перспективы обеспечения компании потоком кандидатов, «Шелл» осуществлял свои исследования в основном с сфере студенческого рынка труда.
Так же проводились работы в области анализа рейтинговых позиций лучших работодателей, а также выявлялись различные конкурентные преимущества компании и слабые стороны перед конкурентами.