Відповіді на ці запитання покажуть, чи може компанія продовжувати реалізацію своєї базової стратегії, вносячи в неї лише незначні зміни, чи вона має бути цілком переглянута.
7. Виконання стратегії
Кожна компанія має тільки їй властивий організаційний стиль.
У кожної фірми існує своя філософія і принципи, особливі методи розв’язання проблем і ухвалення рішення, своя ділова практика, свій кодекс цінностей, а також особлива система внутрішніх взаємин.
Усе це утворює поняття “корпоративна культура”, що найбільш повно виражає так званий дух корпорації.
Корпоративна культура компанійпов'язана з цінностями організації, переконаннями, традиціями, стилем роботи і внутрішнім середовищем організації.
Корпоративна культура не є статичною, раз і назавжди установленою формою взаємин у компанії. Кризи і зміни, що відбуваються в економіці, нерідко приводять до пошуків нових методів ведення справ, нових поведінкових стандартів. Зміна лідерів і керівництва компанії також може привести до виникнення нових ціннісних орієнтирів і практики, що змінить культуру фірми. Також можуть вплинути проникнення компанії в нову сферу бізнесу, завоювання нових ринків і її швидке зростання, що супроводжується збільшенням чисельності персоналу.
Незважаючи на те, що поняття „корпоративна культура” зазвичай розглядають як єдине ціле, на фірмах існують і так звані субкультури.
Основні цінності компанії, принципи, методи ведення бізнесу можуть значно змінюватися в залежності від відділу, географічного розташування, підрозділу компанії чи господарської одиниці. Причому згадані субкультури можуть вступати в протиріччя один з одним у випадку, якщо стилі менеджменту, філософія бізнесу і принципи ведення господарської діяльності в окремих підрозділах компанії занадто різні.
Сильна корпоративна культура та її тісний зв'язок зі стратегією фірми є могутніми важелями управління персоналом з метою поліпшення роботи.
Сильна культура являє цінність для корпорації, коли вона відповідає стратегії, і навпаки.
Тривале лідерство компанії у визначеній сфері бізнесу, невелика чисельність персоналу, тривале перебування на посаді керівництва компанії також сприяють створенню міцних традицій корпоративної культури.
Приведення корпоративної культури у відповідність зі стратегією фірми являє собою досить складну задачу.
Першим кроком є з'ясування того, які аспекти діючої культури є стратегічно підтримуючими, а які – ні.
Далі менеджери мають чесно і відкрито поговорити з усіма зацікавленими сторонами про ті аспекти культури, які необхідно змінити. Розмова має бути підкріплена видимими діями щодо зміни корпоративної культури.
Дії менеджерів з посилення відповідності між культурою і стратегією носять символічний і реальний характер.
Вище керівництво компанії має особисто брати участь у створенні орієнтованої на стратегію корпоративної культури.
Мета з'єднання стратегії і культури носить довгостроковий характер. Необхідний час, щоб нові переконання виникли і відклалися в розумах службовців. Чим більше організація – тим більше часу на це буде потрібно.
Етична корпоративна культура впливає на довгостроковий стратегічний успіх фірми, неетична може його знищити.
Система етичних норм і цінностей має бути не тільки визначена, але й інтегрована в культуру корпорації.
Коли етичні норми і цінності визначені, вони мають бути затверджені і включені в корпоративну політику, практику і поведінку.
При розгляді кодексів поведінки особлива увага має бути приділена тим видам діяльності компанії, що особливо чуттєві й уразливі – покупки, продажі, політичне лобіювання.
Відповідні зусилля мають бути започатковані в компанії повсюдно, проникаючи в кожну її структурну одиницю.
Облік цінностей і впровадження етичних норм мають розглядатися як безупинний процес побудови корпоративної культури.
Проблема стратегічного лідерства полягає в діагностуванні ситуації і виборі одного з декількох шляхів її вирішення.
Щоб бути в курсі того, як здійснюється стратегія, менеджеру потрібна широка мережа контактів і джерел інформації, як формальних, так і неформальних.
Має місце проблема надійності інформації, тому що доповіді можуть приховувати погані новини чи повідомляти їх не повністю, підлеглі можуть баритися доповідати про невдачі і проблеми, сподіваючись, що зможуть самі виправити справу і та ін.
Тому менеджер із стратегії повинен захистити себе від неприємних сюрпризів і бути впевненим, що він має точну інформацію і володіє ситуацією. Цього можна досягти за допомогою управління на основі максимальних контактів з персоналом (УОМКП).
Одним з найбільш очевидних факторів, що забезпечують успіх дії з адаптації культури до нових умов, є рівень компетентності вищого керівництва компанії.
Для здійснення широкомасштабних змін у корпоративній культурі необхідна сильна влада, якою володіє, як правило, тільки керівництво компанії.
Чим більше ступінь глобальних змін у корпоративній культурі в ході адаптації до нової стратегії, тим більш наочними мають бути слова і вчинки управлінського персоналу.
Хоча за формування і виконання стратегії відповідальним є менеджер, задача генерування свіжих ідей, визначення нових можливостей і пристосування до умов, що змінюються, не може бути виконана однією особою. Це задача всієї організації, особливо якщо це велика корпорація.
Стратегічне лідерство має забезпечити висування свіжих ідей рядовими співробітниками і підтримку підприємницького духу, що уможливить постійну адаптацію до умов, що змінюються.
Для того, щоб організація неухильно демонструвала високі етичні норми, вище керівництво має відкрито і недвозначно їм слідувати.
Коректування підходу компанії до реалізації стратегії має проводитися в разі потреби.