Особенности организации сервисного обслуживания на предприятии (стр. 3 из 6)

6. послеуборочное обследование, контроль за соблюдением правил консервации и хранения, восстановление гарантийной техники;

7. по договору с потребителем устранение отказов, вызванных нарушением правил эксплуатации, реализация запчастей, ремонт не гарантийной техники. [3]

Эффективность работы службы сервиса можно оценить по следующим критериям:

· номенклатура и количество;

· качество;

· время;

· цена;

· надежность предоставления сервиса.

Критерий «номенклатура и количество» сервиса характеризует количество отказов покупателей от уже оформленной покупки или какой-либо услуги в общей массе покупок или услуг за анализируемый период. Оценка критерия осуществляется путем сравнения относительной величины критерия у продавца со среднерыночным значением. Например, если по первому виду сервиса - сервису удовлетворения потребительского спроса - среднерыночное значение этого критерия равно 3 % отказов от объема оформленных продаж за анализируемый период, а у отдельного продавца - 4%. Значит, последнему необходимо принимать меры по улучшению этого критерия путем улучшения качества сервиса и других факторов конкурентной борьбы.

Любой критерий по каждому виду сервисного обслуживания для анализа и оценки рекомендуется подразделять на пять зон:

1) критерий больше верхнего предела (например, 3- или 5-процентного уровня);

2) критерий меньше верхнего уровня;

3) критерий равен среднему рыночному значению данного критерия;

4) критерий больше нижнего предела (находится между средним рыночным значением и нижним пределом);

5) критерий меньше нижнего предела (рис. 10.1).

Рис. 3 - Зоны для оценки эффективности сервиса

Примечание – Источник: [1, c. 134, рисунок 6]

Динамика точек А, Б, В и Г на рис. 3 показывает, что изготовитель принимает меры по улучшению сервисного обслуживания потребителей.

Аналогично можно проводить анализ и оценку сервисного обслуживания и по критериям: «качество» (насколько товар по уровню качества отвечает требованиям либо рынка, либо стандарта, либо договора и т. д.); «время» поставок или выполнения других услуг в соответствии с нормативными или другими документами; «цена», «надежность предоставления сервиса» (по времени, количеству и качеству).

Качество сервиса есть ключ к коммерческому успеху. Мировая практика выработала определенные правила организации эффективного сервиса, суть которых состоит в следующем.

Сервис должен быть обещан покупателю. Иначе говоря, текст с описанием содержания сервиса, оказываемого предприятием, должен быть доведен до покупателей данного сегмента рынка. Предварительно следует изучить, какой именно уровень сервиса покупатели этого сегмента считают отличным.

Гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем ожидает покупатель. В этом случае они вызывают положительные эмоции и стремление продолжать контакт с источником таких эмоций. Любые, даже мимолетные контакты с покупателем должны развивать и закреплять положительную оценку покупателем службы сервиса предприятия.

Персоналу службы сервиса следует ясно представлять, какое именно качество работы от него ожидают. Для этого должны быть разработаны стандарты обслуживания для каждого сотрудника службы.

Под стандартами обслуживания понимаются правила работы сотрудников сервисного комплекса (сервис-центра). Эти правила обязательны для исполнения, чтобы гарантировать высокое качество всех производимых операций и удовлетворять требования потребителей. Стандарты обслуживания - это организационно-инструктивные и отчасти методические документы, разрабатываемые совместно системотехниками, специалистами сервиса и экономистами фирмы. В них отражаются требования к целям, организации, технологии и обеспечению отдельных видов сервисных работ, выполнение которых гарантирует высокую степень удовлетворенности покупателя. У этих документов многоцелевое назначение, поскольку они одновременно выступает и как рабочая инструкция, и как контрольно-оценочный материал и даже как мини-учебник для начинающих работников. Система таких стандартов формирует основу качественного сервиса. [9]

Для того чтобы сотрудники службы сервиса овладели стандартами обслуживания, применяют систему обучения и тренировку. Во время освоения стандартов обучаемые знакомятся с состоянием дел на предприятии, его продукцией, престижными покупателями, описанием наиболее рациональных приемов деятельности. Основная часть обучения посвящается освоению правил и способов грамотного ведения сервиса, умению создавать благоприятный психологический климат общения между сотрудником-продавцом и покупателем-посетителем сервисного пункта. Подробно разбираются типичные ошибки и даются рекомендации, как их избежать. Часто занятия проводятся методом деловой игры.

В стандарт обслуживания для оценки качества работы сотрудника сервисной службы могут входить, например, следующие показатели:

· динамика роста продаж в натуральном и денежном выражениях;

· достижение намеченного объема продаж;

· обеспечение заданного отношения «объем запасов запчастей /оборот», и т. п.

Мониторинг качества работы сотрудников сервисной службы проводится регулярно, а затем на его основе вырабатываются и принимаются организационные и иные меры, чтобы ошибка (а тем самым и неудовлетворенность клиента) больше не повторялась.

Основная задача службы сервиса - нуль «проколов». Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки. Поэтому возникает необходимость в уменьшении до предела (но без ущерба для качества обслуживания) числа элементов, из которых состоит служба сервиса, и в мотивации сотрудников достичь «нуля дефектов» в своей работе.

Удовлетворенность клиента - зеркало работы службы сервиса, ибо клиент - единственный, кто может дать ей объективную оценку. Таким образом, существует необходимость в систематическом опросе клиентов и использовании всех возможных каналов связи, чтобы обеспечить клиенту оперативный контакт с работниками службы сервиса, независимо от их иерархического уровня.

Стандарты позволяют оценивать качество работы на основе максимально объективных данных. Если стандарты разработаны с точки зрения клиентов, то получаемая информация близка к оценке работы предприятия самими клиентами. Этот механизм обратной связи помогает принимать верные решения, предпринимать самые актуальные усовершенствования, оценивать конкурентные преимущества так, как это делают клиенты.

Внедренная система клиентских стандартов дает основу для предоставления гарантий на качество обслуживания, при этом ориентированность на клиентов помогает сформулировать гарантии в наиболее ценной, значимой для них форме.

Кроме стандартов, заданных в числовом виде (количественных) иногда используются и оценки качества обслуживания на основе непосредственного опроса клиентов. Такие интервью, конечно, могут помочь оценить степень удовлетворения клиента, но для обработки этих субъективных оценок все равно понадобится условная числовая шкала.

Ключевое слово - это "качество обслуживания с точки зрения клиента". Нынче многие выросшие предприятия увлекаются экспериментами в области технологий менеджмента и в этой связи нужно различать внутренние стандарты работы предприятия и внешние стандарты, то есть, разработанные с точки зрения клиента. Для маркетинга внутренние стандарты далеко не так интересны, как внешние. Более того, зачастую внутренние стандарты противоречат внешним, как интересы производства часто конфликтуют с интересами маркетинга. Пример внутренних стандартов представлен на рисунке 3.

реализация продукция сервисный обслуживание

Рисунок 4 - Схема стандартов телекоммуникационного гиганта AT&T

Примечание – Источник: [3, c. 67, рисунок 2]

Следует обратить внимание, что цель этой системы стандартов - оценка качества работы. Более того, на ней представлены "нужды клиентов". Только один момент выдает в этой схеме внутреннее, производственное происхождение - все начинается с разделения общего качества на вклад отдельных бизнес-процессов (можно заменить бизнес-процессы на названия подразделений компании).

В результате была получена схема стандартов, которая в реальности не столько отражает действительную степень удовлетворенности клиентов, а скорее служит для премирования или штрафования отдельных подразделений компании. Это и есть производственный подход.

Также оценка работы персонала с клиентами позволяет решать следующие задачи [10]:

1. выявлять проблемы и возможности для улучшения как в работе персонала, так и в общем в системе обслуживания или принятых процедурах взаимодействия с клиентами;

2.материально и нематериально стимулировать персонал к более качественной работе с клиентами;

3.выявлять грубые систематические нарушения принятых принципов обслуживания и принимать соответствующие кадровые решения;

4.даже сам факт существования системы оценки такого рода стимулирует сотрудников более внимательно относиться к работе с клиентами и к выполнению принятых стандартов обслуживания.

Эти вид оценки эффективен тогда, когда реализуются понятным для персонала образом, требования к персоналу четко сформулированы и выполнимы, персонал получает информацию о результатах оценки, заранее оговорены возможные решения по итогам оценки.

Оценка персонала должна служить прежде всего для стимулирования сотрудников к повышению квалификации и качества собственной работы, а также для систематического обеспечения сотрудников обратной связью – ведь каждому человеку важна оценка его работы, это один из самых значимых факторов формирования продуктивной мотивации.