В рамках реализации данного алгоритма для проведения рекламной кампании по привлечению клиентов и поддержки личной продажи предлагается выделить отделу маркетинга 2250 тыс. руб.
Также предлагается выделить на представительские расходы для налаживания личных связей с клиентами по 50 тыс. руб. в месяц или 600 руб. в год.
Итого затраты на 2010 год: 4175 тыс. руб. Затраты будут отнесены к постоянным затратам (на них в структуре себестоимости приходится 76% - это необходимо для расчета прироста себестоимости: переменные затраты вырастут пропорционально росту выручки, а постоянные затраты – на указанную сумму).
Определим риски стратегии (таблица 4.4).
Таблица 4.4 - Риски реализации новой стратегии компании ООО "СпецТранс-Сервис"
| Риски | Вероятность возникновения | Оценка влияния | Действия по снижению |
| Неэффективность новой структуры маркетинга | 0,2 | 7 | Проработка проекта реорганизации, детальное прописание бизнес-процессов |
| Появление новых конкурентов | 0,5 | 7 | Постоянный мониторинг, освоение новых сегментов, расширение ассортимента, расширение границ сбыта, формирование долгосрочных взаимоотношений |
| Сырьевые проблемы при наращивании объемов производства при расширении рынка | 0,2 | 9 | Создание резерва поставщиков |
| Неудовлетворенность клиентов | 0,2 | 9 | Постоянный контроль качества, расширение ассортимента, совершенствование процесса взаимодействия |
Таким образом, риски довольно велики, но есть действенные меры по противодействию им.
Применим систему сбалансированных показателей. Сбалансированная система использует измеряемые показатели в следующих четырех направлениях:
1. Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности ООО "СпецТранс-Сервис". Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности ООО "СпецТранс-Сервис". Предполагается использование следующих показателей: объем реализации; прибыль; размер средней закупки по категориям клиентов; затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельность производства (отношение себестоимости к объему реализации); рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации); объем продаж на одного менеджера по продажам; себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.
2. Оценка полезности ООО "СпецТранс-Сервис" и его продукции с точки зрения клиентов.
Удовлетворенность клиентов от сотрудничества с ООО "СпецТранс-Сервис" и определяется следующими параметрами: цена; качество продукции; соблюдение сроков поставок; индивидуальный подход к клиентам; выполнение срочных поставок; квалификация персонала; предоставление информации; система реагирования на жалобы; простота контакта с менеджерами и др.
3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность ООО "СпецТранс-Сервис" к восприятию инноваций, гибкость. Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в компании. Необходимо контролировать следующие показатели: эффективность внутрифирменных коммуникаций; мотивированность персонала; производительность труда; эффективность маркетинговой деятельности; эффективность организационной структуры; эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.
4. Ориентация на постоянные отношения.
Как говорилось выше, новая стратегия ООО "СпецТранс-Сервис" будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика объемов продаж; динамика клиентской базы; затраты на привлечение клиентов посредством личной продажи (в том числе представительские расходы); рекламные расходы; динамика закупок по клиентами и по их группам; география продаж компании и др.
Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность новой стратегии ООО "СпецТранс-Сервис".
Заключение
В теоретической части дипломного проекта рассмотрены все важные вопросы маркетинговых исследований. Раскрывается содержание и направление маркетинговых исследований, описываются процессы и методы их проведения.
В аналитической части проведено исследование производственно-хозяйственной деятельности и стратегического поведения объекта маркетингового исследования – ООО «СпецТранс-Сервис».
Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.
Существует четыре основные стратегические альтернативы, т.е. набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.
Современная концепция маркетинга состоит в том, чтобы все виды деятельности предприятия основывались на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Более того, одна из целей маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей, чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих запросов. Система маркетинга ставит производство товаров в функциональную зависимость от запросов и требует производить товары в ассортименте и количестве, нужном потребителю.
Проанализировав данные ООО «СпецТранс-Сервис» можно придти к следующим заключениям:
- Предприятие являет собой Общество с ограниченной ответственностью основанное в 2005г., учредителем которого является одно физическое лицо.
Основным видом деятельности, закрепленным в уставе ООО "СпецТранс-Сервис" является организация перевозок грузов. ООО "СпецТранс-Сервис" является предприятием, которое представляет своим заказчикам целый комплекс услуг, связанных с поставкой и перевозкой нефтепродуктов.
ООО "СпецТранс-Сервис" осуществляется продажа дизельного топлива, бензина, керосина и других видов топлива, а также их доставка заказчику. Поставки ГСМ производится спецтехникой, гарантирующей перевозку подобного груза на высоком уровне безопасности.
Стратегию ООО "СпецТранс-Сервис" на ближайшие 2010-2015 годы можно сформулировать как активное развитие путем укрепления положения компании на рынке в коммерческом сегменте за счет совершенствования деятельности, расширения географии продаж и совершенствования процесса работы с клиентами.
Целью на 2010 год является рост выручки ООО «СпецТранс-Сервис» на 20%. Цель установлена с учетом влияния кризиса и усиления активности ООО "СпецТранс-Сервис" в коммерческом сегменте.
Стоимость основных средств предприятия из года в год увеличивается, что означает увеличение капитальных вложений в производство.
Коэффициент оборачиваемости за 2009 год по сравнению с 2008 годом не изменился и составляет 4,9 раза в год. Это свидетельствует о том, что у предприятия нормальная оборачиваемость оборотных активов.
Коэффициент обновления за 2008 г. составил 0, 04, а за 2009 г. коэффициент обновления был выше 0,07, то есть на предприятии шел процесс обновления основных средств.
Так как ООО «СпецТранс-Сервис» развивается все же в технически сложной среде, то она требует сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае довольно быстро устаревают.
Предприятие проводит расширение сфер деятельности, и диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней и внутренней среды; совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. При этом организация может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов; стратегическое управление. В любом случае предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе и позволяет организации поддерживать выбранную стратегию развития.
Cписок используемых источников
1. Анискин Ю.П. Лукичев С.А., Быков А.В., Аллавердиев Т.А. Корпоративное управление инновационным развитием. – М.: Омега-Л, 2007.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007
3. Баринов В.А. Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2008.
5. Вишнякова, А.Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. - № 4. - С. 91-97.