Стратегия решения проблем управления супермаркета "О Кей" (стр. 6 из 7)
В таблице 13 представлены основные составляющие наставничества, рекомендуемые к внедрению.
Таблица 13 - Рекомендуемые составляющие наставничества
| Основные составляющие наставничества | Краткая характеристика составляющих |
| Формирование контингента наставников | Принципы формирования: занимаемая должность; стаж (опыт) работы в должности; личное желание |
| Диапазон наставничества | На одного наставника приходится один вновь принятый работник (1:1) |
| Регламентация системы наставничества | Разрабатываются и утверждаются: Положение о наставничестве; Положение и стимулировании наставников |
| Формы и методы работы с кураторами | Собрания, совещания, конкурс на звание «Лучший наставник» |
| Система стимулирования | Денежные стимулы – доплата за наставничество; премированиеНеденежные стимулы – объявление благодарности |
Стартовая составляющая — подбор наставника. Подбор наставников должен основываться на трех «одновременных и первичных критериях»: занимаемая должность, стаж работы вообще и на предприятии в частности, личное желание. Личное желание имеет большое значение, поскольку оно свидетельствует о том, что данный работник хочет попробовать себя в специфической роли наставника и освоить ее.
Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных, находящихся у одного наставника. Наиболее рациональным является диапазон 1 : 1.
Для оценки наставничества предлагается использовать специальные оценочные карты (таблица 14). Смысл представленной карты заключается в выявлении наиболее слабых мест в наставничестве по правилу АВС, где А — самое слабое звено. Каждый из наставников, получив «целевую установку» для оценки в устной или письменной форме, оценивает с помощью оценочной шкалы соответствующие составляющие наставничества. При обработке оценок в числителе суммируются оценки по каждой составляющей, которые делятся на количество наставников. Таким образом, в отдельной карте после проставления средних оценок по каждой составляющей, можно будет увидеть наименьшую оценку (А), более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей (В, С). Определив наиболее слабые составляющие наставничества, можно переходить к получению конкретной информации по каждой из них: какие недостатки, свойственны этим составляющим и что предлагают наставники для их устранения.
Таблица 14 - Форма оценочной карты эффективности системы наставничества
| Основные составляющие системы | Оценки (1 – самая низкая оценка, 9 – самая высокая оценка) | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| Формирование контингента наставников | |||||||||
| Диапазон наставничества | |||||||||
| Регламентация системы наставничества | |||||||||
| Организация системы наставничества | |||||||||
| Система стимулирования наставников | |||||||||
Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифу.
Для количественной оценки глубины адаптированности работника рационально использовать шкалу удовлетворенности факторами производственной ситуации. Предлагается вариант опросного листа адаптанта (табл. 15).
Таблица 15 - Опросный лист адаптанта
| Наименование фактора производственной ситуации | Совершенно удовлетворен (+1,0) | Удовлетворен (+0,5) | Затрудняюсь ответить (0,0) | Не удовлетворен(-0,5) | Совершенно неудовлетворен(-1,0) |
| Содержание труда | |||||
| Наличие перспектив должностного продвижения | |||||
| Занимаемая должность | |||||
| Заработная плата | |||||
| Условия труда | |||||
| Организация труда |
Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности рассчитывается по формуле:
(3)где N1, N2, N3, N4 – соответственно количество ответов по каждой оценке.
Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до –1,0 (абсолютно неудовлетворен). При индексе удовлетворенности: от +1,0 до + 0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровне адаптированности работника. Наставник получает надбавку к заработной платы в том случае, если по истечении трех месяцев адаптации уровень адаптированности нового работника не менее +0,2.
Для оценки эффективность процесса адаптации персонала один раз в квартал предлагается рассчитывать критерий по формуле:
(4)гдеКг – количество человек, отработавших больше 1 года;
Счп – среднесписочная численность персонала;
К закр – процент закрепляемости персонала.
Процесс является результативным, если процент закрепляемости персонала не ниже 70 %; эффективным, если процент закрепляемости персонала составляет 90 %.
Совершенствование процесса адаптации предусматривает затраты на приобретение программы оценки персонала; обучение персонала; оплату труда наставников.
Таблица 16 - Единовременные и текущие затраты на совершенствование процесса адаптации персонала
| Вид затрат | Значение |
| Единовременные затраты | |
| Затраты на приобретение программы оценки персонала , тыс.руб. | 20,0 |
| Затраты на обучение наставников на курсах «Формирование ассортимента» | 75,0 |
| Текущие затраты (в месяц) | |
| Оплата труда наставников, тыс.руб. | 18,95 |
Единовременные затраты составят 95 тыс.руб. Текущие затраты за год: 18,95 * 12 = 227,4 тыс.руб.
Целевым показателем является достижение производительности труда вновь принятого работника значения средней производительности труда по предприятию по истечению 1,5 месяца адаптации. На настоящий момент целевой показатель достигается к концу 3-го месяца адаптации.
Перечень вновь вводимых документов и их форм, которые регламентируют работу подразделения или отдельных должностных лиц в условиях нововведения представлен в таблице 17.
Таблица 17 - Перечень вновь вводимых документов и их форм
| Вновь вводимый документ |
| Положение об адаптации персонала |
| Положение о наставничестве |
| Оценочная карта эффективности системы наставничества |
| Опросный лист адаптанта |
Заключение