Формування маркетингової стратегії виходу українських туристичних компаній на європейський ринок (стр. 12 из 20)

де n - кількість продуктів (послуг) фірми.

Крім цього для розрахунку повної конкурентноздатності фірми також потрібно враховувати загальфінансові коефіцієнти. Загальфінансові коефіцієнти розраховуються на основі аналізу балансу фірми за звітний період.

У практиці аналізу результатів діяльності фірми застосовується зведена таблиця фінансових показників, що включає коефіцієнти ліквідності, коефіцієнти стійкості, коефіцієнти ділової активності, коефіцієнти прибутковості і т.д. Однак для розрахунку конкурентноздатності фірми можна обмежитися оцінкою структури балансу по наступним коефіцієнтах.

Коефіцієнт поточної ліквідності (КТЛ) визначається як відношення фактичної вартості оборотних засобів, що знаходяться в наявності у фірми, у вигляді виробничих запасів, готової продукції, коштів, дебіторських заборгованостей і інших оборотних активів до найбільш термінових зобов'язань фірми у вигляді короткострокових кредитів банків, короткострокових позик і різних кредиторських заборгованостей.

Коефіцієнт забезпеченості власними засобами (КОСС) визначається як відношення різниці між обсягами джерел власних засобів і фактичною вартістю основних засобів і інших необоротних активів до фактичної вартості оборотних засобів, що знаходяться в наявності у фірми, у виді виробничих запасів, незавершеного виробництва, готової продукції, коштів, дебіторської заборгованості й інших оборотних активів.

Таким чином, повна формула розрахунку конкурентноздатності фірми буде наступною:

Для кожного ринку продукту ідентифікуються найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти [9]. Усі конкуренти поділяються на визначені групи в залежності від переваг, завойованих фірмами, і в такий спосіб установлюється їхня роль у конкурентній боротьбі.

Для кожної групи конкурентів характерні конкретні концепції поводження на ринку. Для розподілу конкурентів на групи розглянемо матрицю групового ранжирування конкуруючих фірм (рис. 2.3).

Матриця являє собою прямокутник, розбитий на дев'ять квадрантів (секторів), кожний з який відповідає визначеному коефіцієнту від -10 до 10. Сам прямокутник поділяється на п'ять рівнів, кожний з яких відповідає визначеній групі фірм, що розрізняються між собою рівнем конкурентноздатності і відносяться до наступних груп учасників ринку:

· Лідери - 9,1-10;

· Претенденти на роль лідера - 7,1-9; 3,1-7;

· Послідовники - 1,1-3; 1;

· Ті, що зайняли ринкову нішу - -0,99-(-2,9); -3 - (-6,9);

· Банкрути - -7-(-9); -9,1-(-10).

Розглянемо маркетингові стратегії наведених груп учасників ринку.

Ринкові лідери - фірми, що мають максимальний коефіцієнт конкурентноздатності (КФ). Як правило, ці фірми мають максимальну ринкову частку при продажах, є лідерами в ціновій політиці, оптимізації витрат, використанні різноманітних розподільних систем і т.д. Для фірм-лідерів характерним поводженням є оборона.

Ринкові претенденти - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентноздатності яких лежить у діапазоні від 3,1 до 9. Ці фірми, як правило, борються за збільшення ринкової частки продажів, проводять ціновий демпінг. Для них характерна стратегія атаки на всіх напрямках діяльності.

Ринкові послідовники - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентоздатності яких лежить у діапазоні від 1 до 3. Ця група фірм проводить політику проходження за галузевим лідером, не ризикує, але і не виявляє пасивності. Фірми цієї групи особливо обережно і виважено приймають рішення, що стосуються їхньої діяльності на ринку. Вони копіюють діяльність лідера, але діють більш обачно і розраховують на менші ресурси. Вони, як правило, піддані атакам з боку ринкових претендентів.

Фірми, що діють у ринковій ніші. Розрахунковий коефіцієнт конкурентноздатності цієї групи лежить у діапазоні від -0,99 до -6,9. Фірми цієї групи обслуговують маленькі ринкові сегменти, що інші учасники конкуренції не бачать чи не візьмуть до уваги. Для них характерний високий рівень спеціалізації. Коло клієнтів обмежене, але характерний високий рівень цін. У своїй діяльності фірми максимально залежать від клієнтів і спираються на них.

Банкрути - фірми з коефіцієнтом конкурентноздатності від -7 до -10. Ці фірми приймають режим зовнішнього управління і проводять заходи щодо виходу з ринку чи банкрутства, проводять розрахунки з кредиторами і ліквідуються.

За допомогою запропонованої методики проведемо розрахунки для визначення маркетингової стратегії ТОВ „Тур-сервіс”.

Конкурентноздатність фірми розраховується в такий спосіб.

По продукту – рекреаційний туризм (європейський напрямок).

Коефіцієнт ринкової частки - формула (1):

Коефіцієнт передпродажної підготовки - формула (2):

КПП = 1

Коефіцієнт зміни обсягу продажів - формула (3):

За ціною.

Коефіцієнт рівня цін - формула (4):

По доведенню продукту до споживача.

Коефіцієнт доведення продукту до споживача - формула (5):

По просуванню продукту на ринок.

Коефіцієнт рекламної діяльності - формула (6):

Коефіцієнт використання персональних продажів - формула (7):

Коефіцієнт використання зв'язків із громадськістю - формула (8):

Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середнєарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності по показнику - формула (9):

Внесемо дані розрахунків у таблицю 2.1. Точно в такий же спосіб проведені розрахунки конкурентноздатності туристичних продуктів – рекреаційний внутрішній туризм та діловий туризм. Дані також внесені в таблицю 2.1.

Таблиця 2.1

Показники конкурентноздатності ТОВ „Тур-сервіс”

Показники	Рекреаційний туризм (Європа)	Рекреаційний туризм (Україна)	Діловий туризм
КРД	0,05	0,01	0,002
КПП	1	1	1
КИОП	1,15	0,95	0,24
КУЦ	1,01	0,64	0,31
Ксб	1,48	1,39	1,39
КрекД	1,24	1,23	1,24
КИПП	1,15	0,95	0,78
КИСО	1,25	1,04	1,01
Разом КМТК	1,04	0,90	0,75

Далі проведемо розрахунок показника, що характеризує конкурентоспроможності маркетингової діяльності фірми з погляду всіх продуктів фірми - формула (10):

Проведемо розрахунок загальнофінансових коефіцієнтів на основі аналізу балансу фірми за звітний період.

Коефіцієнт поточної ліквідності = 0,99;

Коефіцієнт забезпеченості власними засобами = 0,07;

Проведемо остаточний розрахунок конкурентноздатності фірми - формула (11):

Таким чином, показник конкурентноздатності ТОВ „Тур-сервіс” має позитивну величину і свідчить про середню конкурентноздатність підприємства за результатами 2003 р.

Підприємство можна віднести до категорії ринкові послідовники. Для компаній цієї категорій найбільш раціональною є маркетингова стратегія „слідування за лідером”. Як свідчать наведені розрахунки, приблизно за два роки інтенсифікувавши зусилля підприємство має всі шанси вийти у групу ринкові претенденти. Для цього підприємству слід в першу чергу направити зусилля на закріплення на ринку внутрішнього рекреаційного туризму та завойовувати не менше 0,5% вітчизняного ринку ділового туризму (цей напрямок для фірми є новим). Стосовно ринку європейського рекреаційного туризму, то тут досліджувана фірма є одним із регіональних лідерів і в якості стратегії на найближчі два роки найкраще підійде загальна визначена стратегія слідування за лідером (доки не „підтягнуться” інші два напрямки).

2.5. Оцінка та контроль виконання маркетингового плану

Відповідно до існуючих принципів, основні цілі контролю полягають у забезпеченні єдності рішення і виконання, попередженні можливих помилок і недоробок, своєчасному виявленні відхилень від заданого напрямку, ефективному досягненні поставлених задач у встановлений термін і т.п. Головною же метою контролю варто назвати виявлення внутрішніх резервів, що дозволяють поліпшити діючу систему прийняття рішень і пошук шляхів підвищення ефективності управління турфірмою у цілому.

У літературі [32,36,37] виділяють такі основні методи контролю, як попередній, спрямований і підсумковий. Основне призначення попереднього контролю полягає у встановленні правильності формулювання цілей і стратегій. Відповідно до концепції стратегічного управління, після стадії попереднього контролю, настає стадія переходу в оперативне управління в реальному масштабі часу, що припускає управління реалізацією стратегії з урахуванням несподіваних змін, що відбуваються занадто швидко, щоб бути врахованими при розробці стратегічного плану. Тут використовується метод направляючого контролю, що застосовується від початку практичного здійснення рішення до його завершального етапу. Коли стратегія вважається виконаною, здійснюється підсумковий контроль за отриманими результатами. Цей тип контролю спрямований на оцінку й аналіз ефективності досягнення висунутих цілей і задач. У залежності від результатів цього аналізу, процес стратегічного управління або повертається на стадію "постановки задач" для внесення коректив у стратегію, або переходить на наступний рівень розвитку для розробки нового стратегічного поводження.