Португалія щорічно приймає близько 20 млн гостей, але велику частину з них складають одноденні туристи із сусідньої Іспанії. Однак на початку 90-х років тільки 4 млн туристів були зареєстровані в різних місцях розміщення. Іноземний туризм у Португалії особливо сильно розвивався в 80-і і 90-і роки, у середньому на 10 - 11%. Особливо великими ринками для Португалії є, крім Іспанії, Великобританія (у 1991 р. її частка склала 13,5%), Німеччина (9,1%), Франція (7,7%), Нідерланди (3,8%), Італія (2,9%) і США (1,7%) [78, c.115-118].
Великобританія. Ріст туристської індустрії Великобританії за увесь час її розвитку залежав від зміни структури населення і його звичок проведення відпочинку, а не від його чисельності (населення Великобританії складає 57,2 млн чоловік). Британці активно почали подорожувати після другої світової війни. Нафтова криза, що вибухнула в середині 70-х років, а також економічний спад у 80-х роках істотно сповільнили ріст подорожей, і тільки із середини 80-х років загальна кількість подорожей значно перевищило їхній рівень на початку 70-х років. За цей період сильно змінився і баланс між внутрішнім туризмом і закордонними подорожами британців.
Величина внутрішнього ринку в цілому досягла свого докризового рівня в 1987 р. Однак за цей період одночасно на 14% скоротилася кількість традиційних двотижневих відпусток британців на британські приморські курорти, а також більш кращим став відпочинок у приватному секторі самообслуговування. Тільки діловий туризм демонстрував значний ріст - з 17 млн чоловік у 1978 р. до 20 млн чоловік у 1980 р., навіть тоді, коли внутрішній туризм переживав не найкращі часи. Звичайно, ці зміни в структурі ринку не могли не вплинути на розподіл засобів в індустрії туризму країни. Наприклад, скорочення попиту на готелі в курортних зонах змусили власників використовувати готелю для бізнес-туризму в будні дні тижня. Починаючи з 70-х років і дотепер кількість поїздок британців за рубіж перевершує кількість іноземців, що приїжджають у Великобританію, тому що британці як і раніше бажають проводити свою відпустку на кращих курортах Іспанії, Франції, Греції, Кіпру, Португалії, Тунісу і Туреччини. Іншим важливим фактором є сильна національна валюта, що робить країну дорогою для іноземних гостей.
Значне місце у виїзному туризмі Великобританії займають поїздки в Північну Америку (43%), що залежать від коливання співвідношення курсів долара і фунта стерлінгів. Для британців у літній період найбільш популярний американський курорт Майамі. В інший же час цей ринок залишається великим через поїздки для зустрічі з родичами і друзями. Британці роблять також далекі перельоти по інклюзив-турах в екзотичні країни - Таїланд, Гамбію і країни Карибського басейну. Мети, з якими туристи прибувають у Великобританію, самі різні: лідирує проведення відпустки (43%), далі ділові подорожі (21%) і відвідування родичів і друзів (21%). Близько 50% іноземних гостей приїжджають із країн Європейського Союзу, з них 40% складають відпускники і 26% бізнеси-туристи. Іншим важливим ринком, що генерує, є Північна Америка.
Основну частину іноземних гостей Великобританії складають бізнес-мандрівники у великі міста, де також сконцентрований культурний туризм, наприклад, у Лондоні (49% усіх прибуттів у країну і 63% надходжень)[78, c.33-35].
Аналіз показує, що компанії, які успішно конкурують у сфері туризму, керуються трьома стратегічними методами, застосовуваними як окремо, так і в сполученні:
· розвиток діючого продукту по сформованим напрямках туризму;
· розширення географії поїздок і продажів за рахунок нових районів туристського призначення;
· уведення зустрічних сфер туристської діяльності, у тому числі через створення нових компаній.
Розвиток туризму на основі устояного ринку. Самим яскравим прикладом туристської компанії, що розвилася за рахунок посилення туризму в Україні, можна назвати Бюро міжнародного молодіжного туризму "Супутник". З 1958 по 1998 р. "Супутник" зберігає майже постійний ріст туристських продажів і пропозицій. За період з 1969 по 1985 р. ця компанія збільшувала свої можливості на 15 відсотків у рік, далеко випереджаючи розмір росту більшості інших компаній країни. До 1992 р. "Супутник" був фактично єдиним виробником, чиї показники свідчили про різноманітний ріст, і зумів підійти до рівня стійкого продажу туристського продукту у всіх районах колишнього СРСР і України, навіть в умовах своєї власної децентралізації [59, c.215].
Розвиток за рахунок нової туристської продукції на базі сформованої галузі. Усього лише кілька компаній можуть розвивати свою справу рік за роком, реалізуючи на ринку тільки один продукт. Успіх багатьох підприємств досягався іншою стратегією - створенням нового продукту в їх діяльності. Так, туристська компанія "Академсервіс" застосувала саме цей метод, щоб зламати за допомогою нових турів і ринків існуючий туристський бізнес, щорічно розширюючи ринок своєї туристської пропозиції.
У противагу "Супутнику", з 1993 р. "Академсервіс" розвивається за рахунок систематичного введення нових маршрутів і турів, а також нових типів програм перебування. Істотним елементом даної стратегії є свідоме заохочення специфічної закінченості ринку. Наприклад, "Академсервіс" розвивала не тільки нові пакети турів, але і відповідні програми для різної по своїх потребах клієнтури. Зазначена компанія має фахівців, менеджерів із продажу і програмістів, що за допомогою комп'ютерів і інформаційних систем розвили до автоматизму власну систему продажів і туристської діяльності. Нові тури і послуги в сполученні з ринком попиту дозволили корпорації розширити свій ринок в окремих регіонах і досягти чудових показників у розвитку фірми.
Розвиток нових видів діяльності. Деякі великі компанії досягли гідного розвитку за допомогою використання третього виду стратегії - вступили в нові сфери діяльності чи бізнесу. Майже за 10 років турецька компанія "Трійка", що володіє конкретним інтересом у системі розвитку і реалізації туристських програм і транспортних перевезень, усвідомила, що сам по собі інтерес і навички не забезпечать їй відповідний розвиток надходжень і зростання прибутку. Керівництво компанії вирішило вкласти засоби в будівництво, транспортні доставки і туризм, пов'язані з Росією. І сьогодні "Трійка" стала найбільше представницькою компанією в туристській інфраструктурі Росії. Економічний ріст компанії - щорічно десятки відсотків - став можливий у результаті переключення капіталу з устояного бізнесу з Західною Європою в нову альтернативну сферу діяльності в Росії. Незважаючи на прес конкуренції на російському туристському ринку, а також окремі труднощі, фірма успішно нарощує свій бізнес у будівництві, вантажоперевезеннях і туризмі з Росією.
"Ланта-Тур" служить іншим прикладом компанії, що використовувала аналогічну стратегію. Спочатку туризм був підлеглий просуванню турів у США, але потім було вкладення в розвиток поїздок у Францію й Іспанію. Наступний крок - прискорений розвиток маршрутів і турів у країни Північної Африки і Бенілюксу. Протягом 5 років компанія досягла значного росту обсягів продажів і надходжень.
У виборі відповідної стратегії необхідно мати на увазі, що підходи, викладені вище, можуть збігатися. У дійсності, більшість компаній часто сполучать різні види стратегії, щоб розробити програми розвитку на кілька років.
Досягти блискучих показників розвитку нелегко, а збереження їх - ще більш важка проблема. Ряд компаній, чий розвиток йшов швидше на загальному тлі економічних показників, виявилися нездатними підтримати високий рівень розвитку надходжень, а в окремих випадках їхні надходження різко упали. Так, до 1991 р. усі туристські організації колишнього СРСР досягали щорічного рівня росту від 7 до 15 відсотків за кожен 5-літній період. Але вже до 1993 р. усі вони не змогли удержатися на цьому рівні. В остаточному підсумку десь 5 з 15 організаціям удалося удержати свій розвиток на рівні власної самооплатності [59, c. 216].
Досвід підказує, що управління успішне за умови постійного дотримання наступних п'яти практичних дій:
· Установлення мети розвитку.
· Пристосування своєї стратегії до змін в економіці й умовам бізнесу.
· Збереження пріоритетних напрямків і розвиток нових форм діяльності, що випереджають конкуренцію.
· Оцінка альтернативи нової діяльності, заснована більш на фактах, ніж на особистій думці.
Формування цілей розвитку. Керівництво туристської компанії повинне продемонструвати із самого початку, що розвиток - це не просто данина поваги до надій, які підлягають обговоренню на щорічних зустрічах, але і провідна задача об'єднання. Це означає формування цілей розвитку по кожнім розділі діяльності компанії, необхідних результатів і відмовлення від вирішення пересічних проблем. Майже без винятку управлінські ланки могутніх туристських об'єднань світу дотримують даної тактики. Це відбивається в їхніх рішеннях, компенсаційних зусиллях, визначеннях по перебуванню фінансових ресурсів, а також у їхній оцінці придатності дочірніх компаній і структурних ланок управління.
Кілька років назад туристські компанії і готельні ланцюги Таїланду вирішили подвоїти продаж і прибуток від реалізації туристських пропозицій на теренах колишнього СРСР. Щоб забезпечити цю задачу туристських компаній прийшли до висновку, що вони повинні в кілька разів збільшити число продажів протягом п'ятилітнього періоду і збільшити прибуток від туризму з СНД на 12 відсотків щорічно (традиційно - 5 відсотків). Тому туристські фірми цілком реорганізували свої зусилля по новій продукції і запустили програму прискореної автоматизації бронювання і продажів турів у СНД. Ці міри стали приносити віддачу, а управління готельним і туристським бізнесом стало на шлях формування п'ятилітньої програми.