За допомогою своєї філософії розвитку компанія може досягти результатів, залишаючи своїх конкурентів позаду. Наприклад, дві великі туристські компанії з продажу турів з Росії в США мали історично протилежні результати. Найбільше розходження між двома компаніями було в тім, що компанія А - більш успішна - мала дуже строгу політику розвитку. Компанія В - її не мала. Керівний склад менеджерів компанії А виробив надзвичайну задачу: компанія повинна розвиватися швидше, ніж економіка туризму в країні. Вони визначили для себе дотримуватися цього правила рік за роком не тільки тому, що програма, на їхню думку, представляла стійку ділову практику, але також для забезпечення реалізації свіжих альтернатив, що підтримують життєвість їхньої організації.
Компанія А не тільки поставила перед собою більш високу задачу - повернути вкладений капітал, на відміну від компанії В, але і її управління домоглося забезпечення росту надходжень у межах від 4 до 12 відсотків по кожнім розділі туристського бізнесу.
Компанія А усвідомлено вкладала від 60 до 70 відсотків свого прибутку в справи і проекти, здатні запропонувати альтернативний розвиток вищий за середні показники компанії в цілому. Навпаки ж, компанія В призначення капіталу зв'язала зі зниженням витрат. На практиці це привело до реінвестицій у ряді систем продажів, омертвлянню запропонованого для Росії пакета продажів і відходу компанії з російського ринку.
Виділені керівництвом компанії А засоби для компенсації витрат по кожнім окремому показнику забезпечили задоволення обох позицій: повернення капвкладень і ціль розвитку.
Усвідомлення необхідності зміни стратегії. Для будь-якої галузі, а для туризму особливо, економічна конкуренція, технологічні зміни, політика держави мають тенденцію до постійної мінливості. Туристська продукція невидимо проходить по своєму життєвому циклі, починаючи з періоду виникнення до повної реалізації, а іноді знає і періоди упадка. Базова туристська пропозиція у виді турів, маршрутів і програм має свої власні характеристики і стадії життєвого циклу. Різні типи циклів очевидні в сфері туристського споживання (сніданок - ліжко, пансіон, напівпансіон, послуга) і т.д..
Ділова стратегія повинна змінюватися і, якщо треба, змінюватися швидко з врахуванням виникаючих економічних обставин і змін у туристському звертанні. На ранній стадії розробки продукту (на стадії концепції і введення нововведення) може бути важливим момент рішення. На другій стадії вмілий маркетинг і ефективний контроль за мережею збуту стають більш важливими елементами. На заключній стадії контроль за поточними витратами стає життєво необхідним. Компанія повинна бути упевненою, що на кожній стадії розвитку ніщо не виходить за її конкретні рамки. Однак своєчасне усвідомлення необхідності змін у початій стратегії є істотним у підтримці туристського звертання.
Важливість змін у стратегії підприємництва з метою пристосуватися до змін оточення може бути легко проілюстрована.
П'ять-десять років тому неможливо було представити придбання турпродукта в кредит. Сьогодні в умовах зростаючого попиту на поїздки за рубіж багато туристських організацій дають кредит на придбання путівки для відпочинку чи закордонної подорожі. Нині виникла необхідність переконати людей користатися з такої можливості в рамках різноманіття пропозицій. Така тактика сприяє компаніям збільшити контингент туристського залучення, а отже, забезпечити ріст надходжень і прибутковості.
Співробітництво українського турбізнесу з компаніями Республіки Кіпр дає іншу ілюстрацію інтересу до постійних змін у стратегії розвитку гостинності на Кіпру. З недавнього часу 100 відсотків туристських поїздок з Росії здійснюється за рахунок безвізового в'їзду українських туристів на Кіпр. Збільшення числа продажів туристських програм протягом п'яти років у сотні разів дозволило розширити розпродаж кіпрського турпродукту в Росії. Однак у 1997-1998 р. розмір роздрібного продажу на ринку збуту досяг економічної насиченості, і майбутній розвиток мережі продажів викликало необхідність збільшення турагентської мережі найбільших туроператоров Кіпру, наприклад "Louіs Іnternatіonal" і "M.І.B.S Travel" у середніх містах Росії. Як результат, туроператори перешикували свою ринкову стратегію на нові безпечні ринки збуту, щоб допомогти турагентам довести турпродукт до масового покупця.
Усвідомлення необхідності переходу в нові сфери діяльності. Однак проникливе управління усе-таки вносить зміни у свій підприємницький курс. Прийде час, коли ріст вартості послуг і тарифів у туристському бізнесі буде падати. Більшість компаній повинні цілком утягуватися в новий бізнес, якщо вони припускають подальший розвиток[58, c.331-335].
Наприклад, усі, крім 5 з 15 організацій вітчизняного туризму, згаданих раніше, хоча і зберегли свої наміри розвивати туристський бізнес протягом останніх семи років, - змушені утягуватися в нові сфери підприємництва, щоб удержати свою діяльність. Невідкладне усвідомлення керівництвом необхідності залучення в нові види діяльності є живим стимулом розвитку компанії.
П'ять років тому, наприклад, правління туристської компанії "Айрин" (Росія) усвідомило, що розвиток поточного бізнесу, можливо, ослабне. Вони почали систематично вивчати свіжі можливості. За допомогою серії залучень корпорація ввійшла в ряд привабливих сфер нового бізнесу. Передвіщене падіння росту обсягів у первісному бізнесі почалося, але воно було невидимим і, природно, відшкодовано новою діловою заповзятливістю, тому що правління було здатно передбачати необхідність відповідних дій.
Перевірка нових сфер до інвестицій. Не всі туристські компанії, що йдуть назустріч новим видам бізнесу, досягають очікуваного розвитку. Насправді , багато хто фактично зіштовхуються зі зниженням економічної ефективності. Таке розчарування майже завжди приходить тому, що правління не врахувало наступні вирішальні моменти:
· Наскільки приваблива по економічних характеристиках і життєва конкретна сфера туризму?
· Які ринкові і технологічні зусилля могла б почати компанія для відкриття нового бізнесу?
Часто керівництво не усвідомлює, що фінансові ресурси й уміння керувати, необхідні для підпірки умираючого бізнесу, можуть бути використані більш прибутково в інших ситуаціях. Наприклад, турецький бізнес на туристському ринку Росії пішов на безпрецедентне спрощення адміністративних формальностей для російських туристів, що відвідують Туреччину. Різко здешевив вартість візи, відмовивши від бюрократичних процедур і поліпшивши інформацію і гостинність, переборовши мовний бар'єр в обслуговуванні туристів з Росії у своїй країні, він (бізнес) домігся за два роки вражаючих успіхів, переключивши туристський потік з Росії в Туреччину замість Греції.
Таким чином, турецькі туристські компанії зуміли забезпечити надзвичайне зростання показників від туризму протягом ряду років, переборюючи труднощі минулого.
Отже, методи керування стійким розвитком не є темною і забороненою містерією. Результат показує, що він - маркетинг - може бути керованим багаторазово[6, c.75-76].
За даними Всесвітньої туристичної організації (ВТО), глобальний ринок туристичних послуг переживає динамічний підйом. Ріст настільки стрімкий, що капітал цієї галузі вже цілком співставний з капіталами таких зверхприбуткових сфер, як торгівля нафтою і тютюновими виробами.
За даними ВТО, у 1960 році на глобальному ринку туристичних послуг було надано послуг на суму $70 млрд. У 1980 році цей показник зріс до $100 млрд. Результати 2003 року вражають набагато більше - $500 млрд.
Росте попит на послуги туристичних агентств. Так, якщо в 1980 році подорожі здійснило близько 300 млн. осіб, то в 2003 році послугами туристичних агентств скористалися вже 900 млн. чоловік. До 2005 року туристична галузь повинна зайняти першу позицію в списку найбільш перспективних напрямків діяльності. Зоною, сприятливої для розвитку туризму, Всесвітня туристична організація називає Центральну і Східну Європу. Найбільш типовим ринком туристичних послуг серед країн Західної Європи є ринок Великобританії, розглянемо його докладніше [79, c.78].
У Великобританії витрати різних компаній на послуги, що можна віднести до галузі туризму різні і залежать від їхніх характеристик (від 3 до 5 тис. фунтів стерлінгів). Проте відносно невелике число компаній роблять дуже великі витрати на ділові подорожі; тільки на 10% компаній приходиться дві третини усіх витрат. По секторах економіки лідирують компанії, що надають різні бізнес-послуги, торгові компанії, а також газові і нафтові компанії. Наприклад, у 2003 р. кожна компанія з цих секторів економіки в середньому витратила 1466, 1362 і 1269 млн. фунтів стерлінгів відповідно. По частці загальних витрат на подорожі лідирував виробничий сектор (32%), далі йшли фінансові послуги (19%), торгівля (13%), бізнес-послуги (11%), видобуток газу і нафти (10%), будівництво (8%) і транспорт і комунікації (7%)'.
Організація і проведення більшості конференцій, подорожей, торгових ярмарків і виставок у Великобританії координуються з Лондонською штаб-квартирою Британської туристської адміністрації (БТА) через департамент ділових подорожей. Ця команда тісно пов'язана з продавцями послуг у самій Великобританії (конгрес-центрами, готелями, транспортними компаніями й ін.) і з менеджерами по організації ділових подорожей, що базуються в іноземних представництвах БТА. Іншими партнерами є британські консалтингові компанії, що пропонують своїх фахівців тим компаніям чи організаціям, що хочуть організувати конференції, подорожі чи ділові обіди і мають потребу в послугах відповідного фахівця.