• более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансированности проводимых операций, более низкие запасы, меньшее число экспедирований, экономия на масштабах, устранение видов деятельности, на которые нерационально тратилось время или которые не добавляли ценности;
• улучшение показателей работы благодаря более точным прогнозам, более совершенному планированию, более продуктивному использованию ресурсов, более обоснованному установлению приоритетов;
• совершенствование материального потока, так как интеграция позволяет перемещать его быстрее и надежнее;
• более качественное обслуживание потребителей, связанное с уменьшением времени выполнения заказа, более быстрой доставкой и более полным учетом запросов отдельных потребителей;
• более высокая гибкость, позволяющая предприятиям быстрее реагировать на изменяющиеся условия;
• возможность достижения совместимости использования стандартизированных процедур, что позволяет устранять дублирование усилий, передаваемой информации и операций, выполняемых в ходе планирования;
• стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ интегрированного управления качеством.
Выгоды межфирменной интегрированной логистики представляются очевидными, вместе с тем, как и в случае освоения внутрифирменной интегрированной логистики, предприятия сталкиваются с рядом трудностей, причем сравнительно больших. Так, многие из них испытывают недоверие к другим входящим в цепь поставок и поэтому с осторожностью обмениваются информацией. Но даже при достаточном уровне доверия могут возникнуть проблемы из-за отличия в приоритетах развития, использования несовместимых информационных систем, различного уровня профессиональной подготовки персонала, особенного подхода к вопросам безопасности и т. д.
Наиболее сложная проблема, возникающая при организации межфирменной интегрированной логистики, состоит в том, чтобы преодолеть традиционный взгляд на другие предприятия как на конкурентов. Когда предприятие платит деньги своим поставщикам, менеджеры исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если предприятие совершает хорошую сделку, по их мнению, это автоматически означает, что поставщик что-то теряет; и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль — это явный признак того, что предприятие платит слишком много. Построение отношений на принципах категоричности «или-или» не имеет долгосрочных перспектив для развития бизнеса. Например, если поставщики задают жесткие условия и не получают гарантии повторных сделок, то они не видят необходимости в сотрудничестве и стараются получить как можно большую прибыль в ходе совершения разовой продажи. В свою очередь, заказчики не испытывают лояльности к таким поставщикам и пытаются найти лучший вариант совершения сделок, постоянно напоминая поставщикам о наличии у них конкурентов. При таких обстоятельствах каждая сторона проводит свою автономную линию поведения, руководствуется только собственными интересами, решает только собственные задачи. Вследствие этого изменение условий сделки иногда происходит оперативно и в одностороннем порядке, при этом другая сторона получает соответствующее уведомление в последний момент. Возникает неопределенность в отношении числа заказов и их объемов, поставщики и заказчики постоянно меняются, меняются виды продукции и условия работы с ними, время между заказами становится нестабильным, гарантии повторения заказов отсутствуют, затраты на одинаковые заказы могут существенно различаться.
Избежать подобных проблем удается, если руководство предприятий сознает, что в их собственных долгосрочных интересах имеет смысл заменить конфликтные отношения соглашениями. Для этого требуются масштабные преобразования в деловой культуре на основе понимания того, что межфирменная интегрированная логистика приносит преимущества всем участникам цепей поставок.
Существует несколько основных способов сотрудничества предприятий на предмет организации межфирменной интегрированной логистики. Наиболее простой из них — ведение совместного бизнеса. В этом отношении представляет интерес опыт японских фирм, которые создают так называемые «кэйрэцу» (keiretsu) — группы предприятий, работающих совместно, но без формального партнерства.
Сегодня «кэйрэцу» представляют собой крупнейшие финансово-промышленно-торговые конгломераты, имеющие для японской экономики определяющее значение. Их формирование шло по линии концентрации торгово-промышленных групп («сого сеся») вокруг банков Фуе, Дайити, Санва и Токийского банка путем реализации стратегии консолидации внутри групп и расширения взаимного участия в капитале при наращивании объемов сделок между групповыми фирмами. Аналитики доказывают, что «концентрация производства, капитала и современных технологий в функционально интегрированных конгломератах "кэйрэцу" способствует снижению издержек за счет повышения производительности труда и извлечению экономии из масштабов; между группами идет интенсивное соперничество ("избыточная конкуренция") во всех сферах, что стимулирует стремление к проникновению на новые рынки сбыта».
Неформальные соглашения предоставляют сторонам определенные преимущества благодаря их гибкости и отсутствию обязательств по совершению каких-либо действий. Однако из этого проистекает и недостаток, который состоит в том, что каждая из сторон может прекратить сотрудничество, не предупредив другую сторону, и в то время, какое в наибольшей степени устраивает только ее. Именно поэтому многие предприятия предпочитают заключать более формальные соглашения с письменными контрактами, устанавливающими объем обязательств каждой из сторон. У таких формальных соглашений есть преимущество: они фиксируют основные параметры сотрудничества, и поэтому каждая сторона знает с определенностью, что она должна делать. Вместе с тем появляются и недостатки — потеря гибкости и необходимость осуществлять действия в более жестких условиях. К наиболее распространенным видам формальных соглашений относятся: альянсы, совместные предприятия и др. В соглашениях, предусматривающих перекрестное владение акциями, межфирменная интегрированная логистика обеспечивается финансовой интеграцией, что создает предпосылки для ее сближения с внутрифирменной интегрированной логистикой. Полная трансформация происходит в случаях слияния и поглощения.
Основу сотрудничества в реализации управленческих функций определяет наличие общей информации. Без активного участия в обмене информацией, причем не ограничивающегося рамками предприятия, а охватывающего все звенья цепей поставок, сотрудничество в этих цепях будет неполным или вообще прекратится. Обмен информацией является фундаментальным блоком, который характеризует прочные отношения в цепях поставок.
Наряду с информационным обменом действенным фактором сотрудничества становится управленческий персонал, который должен работать совместно в атмосфере доверия, мобилизуя общие знания. Пример активного взаимодействия сторон подает использование концепции JIT-П, предусматривающей размещение работников поставщика в офисах заказчика. Данный прием создает более высокий уровень доверия сторон, поскольку повседневные личные контакты помогают устранить любые скрытые нестыковки и снять искусственные барьеры конфиденциальности. Он также способствует тому, что поставщик и потребитель более оперативно реагируют на возникающие проблемы и имеющиеся возможности.
Наилучшие показатели функционирования цепей поставок достигаются в том случае, когда предприятия направляют сотрудничество на использование современных технологий и этим способствуют развитию интегрированной логистики на инновационной основе.
АДМИНИСТРИРОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1. Понятие администрирования логистической деятельности
Развитие логистики в мире привело к возникновению понятия «администрирование ЛС», или «логистическое администрирование». Определенную роль в этом сыграло то обстоятельство, что Управление логистическими операциями, функциями и функциональными областями компании, а также ее партнеров по бизнесу все в большей степени осуществляется на базе информационных технологий и соответствующего комплекса технических средств. Отсюда аналогия с «системным администратором», «администратором локальной вычислительной сети» и т.п.
Тем не менее, задачи администрирования Л С — это, в сущности, хорошо знакомые нам управленческие функции: планирование, организация, анализ, контроль, учет и т.д., традиционно входящие в комплекс функциональных обязанностей персонала менеджмента любой компании. Поэтому администрирование ЛС можно определить как комплекс управленческих функций и процедур, осуществляемых персоналом логистического менеджмента фирмы (преимущественно с применением информационно-компьютерных технологий) для реализации стратегических, тактических и оперативных целей ЛС.
В комплекс основных функций администрирования ЛС входят:
· планирование (стратегическое, тактическое, оперативное);
· организация;
· регулирование (принятие решений);
· координация (межфункциональная и межорганизационная);
· анализ;
· аудит (внутренний и внешний);
· контроллинг;
· ценообразование (бюджетирование).
Указанные функции администрирования представляют собой набор стратегических, тактических и операционных решений. Несмотря на то, что логистика каждой компании в своем роде уникальна, существует ряд основополагающих моментов (этапов), которые должна выполнить любая компания при разработке ЛС. основные этапы построения ЛС следующие:
· разработка логистической стратегии;