· конфигурирование ЛС;
· идентификация ключевых логистических бизнес-процессов;
· разработка организационной структуры службы логистики;
· разработка системы контроллинга;
· выбор информационной поддержки логистики.
Разработка логистической стратегии и миссии должна учитывать конкретную степень развития логистики внутри и вне компании, базирующуюся на применяемых передовыми фирмами логистических концепциях и технологиях.
Логистическую концепцию для организаций бизнеса можно трактовать как основную точку зрения (руководящую идею) на логистику как на платформу поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении товарно-материальными потоками, связанной с информацией и сервисом.
2. Стратегия логистического аутсорсинга
Стратегия аутсорсинга в логистике в настоящее время является одной из основных логистических стратегий промышленных и торговых компаний. Это вызвано объективными причинами интенсивного развития рынка логистического сервиса, возможностью существенного снижения затрат при аутсорсинге и сосредоточением организаций бизнеса на ключевых компетенциях.
В общем виде аутсорсинг (от англ. outsourcing — использование внешних источников или средств) — это передача стороннему подрядчику (аутсорсинговой компании) некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процессов компании. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения логистических операций для компании-клиента. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций (в том числе логистических), сосредоточиться на тех функциях, которые свойственны именно ей, т.е. на своих ключевых компетенциях.
В отличие от субподряда, аутсорсинг — это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений фокусной компании цепи поставок.
Какие же логистические функции обычно выполняют сторонние организации? Фирмы, ведущие глобальную деятельность, уже давно пользуются логистическими услугами третьей стороны, или контрактными услугами. Причиной тому являются как сложности глобальных логистических операций, так и различные трудности управления системами распределения в разных государствах. В табл. 1 приведен спектр услуг — видов логистической деятельности, передаваемых предприятиями промышленности, торговли и сферы услуг на аутсорсинг
Таблица 1
СПЕКТР ВИДОВ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ПЕРЕДАВАЕМЫХ НА АУТСОРСИНГ (2004 г.), %
| Виды логистической деятельности | Северная Америка | Западная Европа |
| Складирование | 72 | 70 |
| Международная транспортировка | 66 | 89 |
| Услуги таможенного брокера | 60 | 34 |
| Таможенная очистка | 57 | 48 |
| Кросс-докинг | 55 | 49 |
| Внутренняя транспортировка | 54. | 82 |
| Фрахтовые расчеты и аудит | 53 | 19 |
| Сопровождение грузов | 47 | 40 |
| Выполнение заказов и дистрибьюция | 35 | 22 |
| Возврат товаров | 27 | 32 |
| Маркировка товаров | 25 | 29 |
| Возврат продукта и ремонт | 22 | 30 |
| Консультирование | 21 | 12 |
| IT-решения | 19 | 24 |
| Контрактное производство | 16 | 16 |
| Управление поставками | 16 | 33 |
| Управление запасами | 16 | 27 |
| Переговоры о тарифах | 14 | 12 |
| Выбор перевозчика/экспедитора | 13 | 25 |
| 4РL-услуги | 10 | 19 |
| Управление водным транспортом | 9 | 18 |
| Работа с заказами | 8 | 7 |
| Содержание запасов | 6 | 9 |
3. Контроллинг логистических бизнес-процессов в цепях поставок
В рамках администрирования ЛС ведущая роль принадлежит процедурам контроллинга.
Под контроллингом понимают сферу деятельности топ-менеджмента компании, которая включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и принятие управленческих решений.
В контроллинге осуществляется сбор и использование информации с помощью корпоративных информационных систем и систем управленческого учета при планировании, финансировании, ценообразовании, создании отчетов, оценке, консультировании и аудите. Контроллинг должен быть нацелен на решение стратегических задач фирмы и достижение целей ее корпоративной стратегии. Контроллинг охватывает определение целей (в том числе стратегических), планирование, инструменты поддержки принятия решений, регулирование текущей/оперативной деятельности в зависимости от результатов оценки показателей функционирования фирмы (системы KPI).
Для использования инструментов контроллинга в большинстве случаев необходима перестройка планирования, учета и экономического анализа в компании. При переходе на контроллинг вводят методы и формы дифференцированного учета затрат (например, функционально-стоимостной анализ), учитывают затраты и результаты продаж как по видам продукции, так и по сегментам рынка, группам клиентов, отдельным заказам, местам формирования результатов производственной, финансовой и логистической деятельности. Контроллинг эффективен только при условии учета реальных результатов и возможностей компании. Поэтому, очень важна роль полноценной информации (желательно — в масштабе реального времени) о различиях между фактическими и плановыми показателями, характеризующими объемы продаж, затраты, прибыль, состояние финансов и других KPI. Необходимым элементом контроллинга становится создание и ведение базы данных для управления по отклонениям и для разработки альтернативных оптимизационных решений.
Контроллинг соединяет учет, планирование, регулирование, информацион¬ную поддержку бизнес-процессов в единую самоорганизующуюся систему, лри этом он нацелен на устранение узких мест в функционировании компании, на достижение положительных результатов бизнеса в аспектах корпоративной стратегии при использовании в качестве основного инструмента анализа и ре¬гулирования деятельности компании системы сбалансированных показателей ее эффективности (системы KPI).
Различают стратегический и оперативный контроллинг. Цель стратегического контроллинга — оценка и корректировка решений в зависимости от факторов внешней среды, оценка стратегических факторов успеха, разработка альтернативных стратегий в зависимости от развития конъюнктуры рынка и т.п. Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание запланированного уровня эффективности бизнес-процессов, контроль достижения текущих целей организации, принятие оперативных регулирующих воздействий.
Ведущие менеджеры подразделения контроллинга фирмы (менеджеры-контролеры) являются, как правило, членами топ-персонала компании и ответственными за систему управленческого учета, анализа, контроля и регулирования. Часто в сферу их деятельности входит руководство информационной поддержкой и формированием системы документооборота компании.
Функционал контроллинга состоит в основном из пяти компонентов, представленных в табл.2.
Таблица 2
ФУНКЦИОНАЛ КОНТРОЛЛИНГА
| Функция | Содержание |
| Планирование | Стратегическое, тактическое, оперативное планирование |
| Учет и расчет показателей функционирования (системы КР1) | Управленческий учет, формирование системы сбалансированных показателей, методы расчета KPI, нормирование показателей |
| Сравнение стандартного и фактического значений показателей. Выработка управленческих решений | Оценка отклонений между планированием и фактическим состоянием бизнес-процессов. Анализ случаев отклонения от целевых показателей и выработка мероприятий по ликвидации узких мест |
| Составление отчетности | Генерирование отчетных форм для контроля и анализа эффективности принимаемых управленческих решений |
4. Экспертиза, анализ и аудит логистики
Для объективной оценки эффективности логистики компании необходимо " периодически проводить как внутренний, так и независимый внешний аудит (экспертизу) и анализ логистической деятельности.
Персонал логистического менеджмента фирмы постоянно анализирует результаты принимаемых управленческих решений. При этом анализ проводится, как правило, по отдельным логистическим Функциям и в целом по логистике компании для определения уровня приближения к стратегическим, тактическим и оперативным целям ЛС.
С позиций топ-менеджмента компаний наиболее важен экономический и финансовый анализ-аудит логистики, позволяющий оценить принимаемые логистическими менеджерами фирм решения, отражающиеся в конечном счете на уровне общих затрат, прибыли, рентабельности и других результирующих показателях.
На уровне фирмы можно выделить следующие основные задачи стратегического, тактического и оперативного логистического анализа, охватывающие:
· выполнение стратегического (тактического, оперативного) логистического плана;
· соответствие логистического стратегического плана маркетинговому и производственному;
· качество продукции и логистического сервиса; степень удовлетворения запросов потребителей;
· эффективность выполнения отдельных логистических функций и работы отдельных подсистем, звеньев и элементов ЛС;