Анализ производства и реализации продукции показал, что в 2008 году наибольшую долю составляет хлебобулочные изделия – 13 327 т - на протяжении всего периода. Среднегодовой темп прироста реализации продукции составляет 4,39 %. за 2009 год план по реализации продукции недовыполнен только по реализации хлебобулочных изделий – снизился на 0,77%, остальные виды продукции реализованы сверх предусмотренного плана, в особенности сухарно-бараночные изделия – в 5 раз. В целом план по реализации продукции перевыполнен на 0,50 %.
Процент выполнения договорных обязательств составляет 97,58 %. Анализ выполнения договорных обязательств за 2009 год в ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" показал, что наибольший объем недопоставки продукции наблюдается в январе (14 тыс. руб.) и декабре (64 тыс. руб.), что было вызвано недостаточным производством продукции в эти месяца.
В целом за год произошла перепоставка продукции по договорам на 1,73 % или на 239 тыс. руб., что благотворно сказалось на прибыли предприятия и его финансовом состоянии. В 2009 году данные таблицы свидетельствуют о выполнении договорных обязательств, а значит, успешном осуществлении сбытовой деятельности ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат".
Анализ выполнения плана по ассортименту продукции ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" в 2009 году показал, что план по ассортименту продукции выполнен на 99,26 %. Причиной недовыполнения плана по ассортименту стал недовыпуск хлебобулочных изделий на 0,77%
Основными направлениями развития ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" являются расширение рынка сбыта с поиском новых торговых организаций и оптимальной работой со старыми партнерами; исследование покупательского мнения, усовершенствованию товарного вида, разработке новых изделий; удержание имеющих позиций и доли рынка, а также захват доли у конкурентов, грамотной ценовой политики.
3. Основные направления совершенствования эффективности организации сбытовой деятельности на предприятии
3.1 Обзор зарубежного опыта организации сбытовой деятельности на предприятии
До начала 90-х годов в нашей стране многие товары не находились в свободной продаже, а директивно распределялись, что приводило к их постоянному дефициту. В настоящее время для российского рынка все еще характерна ненадежность в снабжении. Заводы-изготовители не имеют ни современных товаропроводящих инфраструктур, ни специалистов по их системной организации. Тем не менее, уже наметились первые шаги в структурировании логистических сетей промышленных предприятий по образцу западных стран, что является объективным процессом. Вывод о том, что российские промышленные предприятия будут организовывать свои собственные сбытовые сети, как это имеет место в западных компаниях, строится на следующих соображениях.
Зарубежные компании всегда работали в условиях свободного рынка, а у нас такой практики не было. Российские компании за много лет так и не вышли на западные рынки, в то время как иностранные компании активно вторгаются на наш рынок, имея мощные сбытовые сети и склады, позволяющие им обеспечить поставку товаров в кратчайшие сроки. В практике работы зарубежных компаний подтверждается эффективность логистического подхода к управлению сбытовыми сетями.
В настоящее время имеются хорошие технологические предпосылки (достижения в области технологий производства, транспортировки, информации) для интеграции системы управления товарными запасами с системами планирования и управления промышленным производством.
Процесс интеграции функций управления имеет теоретическую основу. В соответствии с "Капиталом" Маркса "Заключительное обратное превращение капитальной стоимости в ее первоначальную денежную форму есть функция товарного капитала: Посредством акта Т "e; - Д" e; реализуется как авансированная капитальная стоимость, так и прибавочная стоимость". Следовательно, промышленному предприятию необходимо контролировать товарные запасы для эффективной реализации их функций и обеспечения непрерывности процесса воспроизводства [9, с. 18].
Исходя из этого, необходимо изучить зарубежный опыт организации сбытовых сетей, централизованного управления запасами в системах складов. Еще в 60-е годы возросшие объемы и ассортимент товаров потребовали от западных продуцентов изменения методов работы с товарами. К 70-м годам крупнейшие компании создали товаропроводящие сети с системами складов, отладили организацию управления запасами на отдельных складах и в системах, заложили научные основы анализа и прогноза спроса и применения их результатов для планирования производства и сбыта.
В последующие годы методы организации сбыта продукции лишь шлифуются за счет применения более современных компьютеров, телекоммуникаций, способов организации сетей, а также благодаря более основательной подготовке специалистов для всех звеньев сбытовых сетей. Методы управления сбытовой цепью на западных предприятиях и в Японии направлены на оптимизацию запасов во всех звеньях сбытовой цепи. Оптимальные уровни запасов обеспечивают максимальные уровни обслуживания при минимальных инвестициях в запасы, минимальных затратах по заказу и транспортировке.
Оптимизация цепи снабжения становится основным фактором роста прибыли и рентабельности активов для иностранных компаний. Улучшая уровень обслуживания конечного потребителя, компании расширяют рынки сбыта и объем реализации. Обеспечивается сокращение цикла от начала производства до оплаты наличными и потребности в других активах. Сокращаются и относительные административные расходы. Все эти результаты соответствуют конечным целям промышленного предприятия.
Мотивации завода-поставщика и посредника при организации единых систем управления запасами следующие:
- увеличение объема продаж;
- защита от конкуренции для производителя;
- оценка результатов сокращения издержек и роста уровня обслуживания по посредникам и в целом для цепи и обеспечение интегрального подхода при принятии управленческих решений;
- возможность внедрения на предприятиях посредников новых технологий управления запасами;
- проведение экспертизы посредников;
- использование единых компьютерных программ с посредниками;
- возможность внедрения систем электронной коммерции;
- перераспределение ресурсов на наиболее важные виды деятельности для удовлетворения конечного потребителя;
- улучшение отношений с поставщиками и покупателями и участие в их процессах планирования;
- обеспечение раннего ознакомления покупателей с новыми продуктами;
- консолидирование функций управления;
- сокращение издержек управления запасами;
- сокращение риска управления для посредников;
- осуществление оперативной финансовой поддержки отдельных звеньев цепи;
- заблаговременное получение информации о трендах продаж для производителя. Производитель получает свежую информацию для целей планирования производства о движении новых товаров, о товарах, производство которых необходимо приостановить, о товарах, которые являются излишними и производство которых необходимо сократить, для расчета производственной программы и снабжения исходя из реального спроса.
Логистический подход, все же, имеет следующие недостатки:
- посредник перекладывает на поставщика ответственность за управление и контроль излишних запасов;
- обмен информацией все более и более осложняется при желании других поставщиков управлять их сегментом запасов у посредника;
- посредник лишается части функций управления;
- посредник лишается части функций управления; посреднику приходится раскрывать внутренние резервы повышения эффективности.
Последние два недостатка логистического подхода затрудняют исполь-зование зарубежного опыта на российских предприятиях: посредники пред-почитают действовать и выбирать поставщиков самостоятельно [13, с. 19].
Основные каналы сбыта зарубежные поставщики организуют сами путем создания собственных филиалов в крупных регионах и других странах, а также в виде дочерних или совместных предприятий. Эти филиалы являются региональными дистрибьюторами, они создают региональный склад и свою дилерскую сеть. Отношения с посредниками также могут строиться в соответствии с договорами. Поставщики либо сами участвуют в процессах управления запасами дилера, либо издают для дилеров руководства по работе с продукцией, которые содержат разнообразные рекомендации по всем аспектам их деятельности.
Кроме того, учитывая, что не все дилеры смогут усвоить сложные вопросы управления запасными частями, поставщики снабжают их методическими материалами, помогающими находить оптимальные решения по многим деловым проблемам - от оптимального размера заказа до размещения деталей на складе, от расчета скидок или надбавок до методов подбора субдилеров. Для этих целей разрабатываются различные пособия, инструкции, таблицы.
Ниже приведены основные принципы организации сбытовых цепей и управления запасами, выведенные из практического опыта зарубежных компаний:
- сегментирование оптовых покупателей исходя из их потребностей и возможности управления, приспосабливание цепи для выгодного их обслуживания. Обычно это заключается в определении методов снабжения по отдельным сегментам, усреднении издержек и прибыльности внутри и между сегментами. Сегментирование может производиться по объему продаж, по степени равномерности спроса, исходя из потребности сегментов в стандартной упаковке, предварительном извещении об отгрузке и т.д.;
- дифференцирование продукта по возможности ближе к конечному потреблению. Так, многие производители для лучшего удовлетворения конечного потребителя практикуют метод "откладывания производственных операций". Например, производят упаковку или комплектацию не на производстве, а у оптовика, что во многих случаях обеспечивает более стабильный спрос по номенклатуре. В том же МакДональдсе котлеты вкладывают в гамбургеры, либо чизбургеры непосредственно в месте продаж, что позволяет избежать излишки по одному продукту при дефиците другого;