Прогнозы и результаты оценки потенциала сегмента или товарного рынка в целом являются ключевой информацией для принятия решений о размерах инвестиций и производственных мощностей. Вместе с тем международный маркетинг сталкивается с определенными трудностями при использовании основных методов прогнозирования спроса. Сегодня становится все более ярко выраженным определенное запаздывание в развитии теории и основ стратегического взаимодействия в мирохозяйственной системе по сравнению со временем возникновения соответствующих проблем. Большинство прогнозных ошибок связано с тем, что в момент формирования прогноза подразумевалось, что существующие тенденции сохранятся и в будущем.
Принятие решений в условиях неопределенности возможно на основе параллельной логики ("нечеткой" или размытой логики, метода сценариев).
Исходной посылкой является утверждение, что будущее никогда не может быть измерено и управляемо. Оценивается чувствительность фирмы к изменениям среды, к внутренним и внешним угрозам. Разрабатывается несколько вариантов развития ситуации, например, при ухудшении конъюнктуры, ее улучшении и сохранении тенденций. Одновременно выявляются возможные направления действий, формируется несколько планов (сценариев) конкретных мероприятий по сбыту.
Подобный подход позволяет повысить способность к предвидению, вносит в управление дополнительную гибкость, маневренность и плавность переходов в меняющихся условиях, а также способствует разработке альтернативных планов и систем быстрого реагирования, повышает адаптационные возможности фирмы в системе управления сбытом.
3.2 Пути повышения эффективности организации сбытовой деятельности в ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат"
Коммерческое понимание маркетинга как метода и инструмента сбыта, означающее лишь поиск и отбор покупателя продукции, которое предприятие произвело или в состоянии производить, не соответствует развитому уровню рыночных отношений. Ориентация производства только на сбыт товаров является причиной постоянной несогласованности между спросом и предложением, а также кризиса перепроизводства, поскольку внешний вид и производственные характеристики товара слабо или совсем не увязаны с фактическими потребностями рынка [38, с. 1].
Для повышения эффективности деятельности ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" руководству предприятия необходимо внести изменения в организацию и управление сбытом. Для этого необходимо:
- усовершенствовать организационную структуру предприятия и отдела сбыта;
- вести постоянный поиск заказчиков на продукцию, производимую предприятием;
- проанализировать спрос на новые товары, производство которых может быть реализовано предприятием;
- обеспечить эффективную рекламу всех товаров предприятия;
- проводить активную коммерческую деятельность;
- уменьшить производственные издержки и накладные расходы по реализуемым предприятием товарам.
На сегодняшний день статус и роль отдела сбыта ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" не соответствуют требуемому рынком уровню. В настоящее время необходимо больше внимания уделять потребностям рынка; осуществлять более глубокую увязку сбыта с исследованиями рынка планированием ассортимента продукции, инструментами коммуникативного микса; предприятие должно стать более активным участником сбыт продукции за счет более широкого взаимодействия с работниками торговых организаций; проводить переподготовку персонала отдела сбыта е соответствии с изменяющимися рыночными условиями.
Повышение роли сбыта в деятельности ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" вызывает необходимость некоторой реорганизации сбытового аппарата и реструктуризации в системе организации и управления деятельностью. ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" следует внести изменения в организационную структуру предприятия.
Для этого необходимо: объединить отдел сбыта и отдел маркетинга в единое структурное подразделение "Управление маркетингом"; выделить в отдельное подразделение "Управление логистики" и включить в его состав отдел материально-технического снабжения, отдела отгрузок и транспортный отдел; в управлении маркетинга необходимо выделить следующие группы сбыта, маркетинговых исследований, ценообразова-ния и управления ассортимента, по работе с торговым домом "Азык".
Необходимость выделения группы по работе с торговым домом "Азык" вызвана особенностью его функционирования. Торговый дом "Азык" был образован путем его отделения от ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат", реализует продукцию предприятия через сеть магазинов, которые обязаны представлять весь ассортимент производимой ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" продукции; необходимо четко разграничить задачи и функции каждого подразделения, в целях исключения их дублирования.
Кроме указанных изменений в общей организационной структуре предприятия следует также определить наиболее приемлемую структуру отдел; сбыта в рамках управления маркетингом.
Рекомендуемая организационная структура отдела сбыта зависит от широкого ассортимента выпускаемой продукции, которая объединена в три группы (хлебобулочные изделия, сухарно-бараночные изделия и кондитерские изделия).
Вся ответственность за планирование и разработку стратегий для реализации определенной группы продукции возлагается на управляющего группой продукции. Начальник отдела сбыта организует разработку стратегии сбыта, прогноза и сметы сбыта, мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта. Менеджеры же, являясь высококвалифицированными специалистами, компетентными в области характеристик продукции соответствующей группы и имеющие опыт работы с покупателями, осуществляют непосредственные контакты с покупателями и сбытовыми посредниками.
Достоинством такой организации работы отдела сбыта является то, что она дает возможность комплексной координации сбыта по трем основным группам производимой ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" продукции.
Учитывая, что данные организационные изменения могут быть связаны с понесением определенных затрат, проведем примерные расчеты затрат в таблице 3.1.
Таблица 3.1- Расчет затрат, связанных со структурными преобразованиями в ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат"
| Изменения | Затраты, руб. |
| На должность начальника нового Управления маркетинга назначается начальник отдела маркетинга с сохранением заработной платы | - |
| Специалисты отдела маркетинга закрывают три направления: - маркетинговые исследования. - ценообразование и управление ассортиментом; - работа с торговым домом "Хлеб" | - |
| Начальник отдела сбыта переходит на должность начальника управления логистики с сохранением заработной платы | - |
| Начальник группы сбыта переходит на должность начальника отдела сбыта с сохранением заработной платы | - |
| Изменения | Затраты, руб. |
| Отдел материально-технического снабжения и транспортный отделы существовали и в старой организационной структуре | - |
| Приемщики-сдатчики и грузчики переходят во вновь созданный отдел отгрузок | - |
| В отдел отгрузок переводятся 3 менеджера | - |
| Менеджер по сбыту назначается управляющим сбытом хлебобулочной продукции | - |
| 2 менеджера по коммерческой деятельности на конкурсной основе переводятся на должности управляющих сбытом сухарно-бараночных изделий и кондитерских изделий | - |
| 3 диспетчера переводятся на должности менеджеров по сбыту с увеличением заработной платы | Доплата в размере 500 руб.*3*12 = 18000руб. в год (расчет не учитывают ЕСН) |
| Сокращение двух сотрудников -менеджеров по коммерческой деятельности приведет к высвобождению 165600 руб. в год | - |
| Единовременные затраты: Приобретение компьютера + принтера + письменного стола + шкафа + компьютерного стола = итого | 17700 + 2990 + 8000 +15000 +7000= 50690 руб. |
Таким образом, произведенные структурные изменения не привели к дополнительным расходам по их реализации из-за высвобождения 2 трудовых единиц.
Так как продукцию предприятия достаточно легко распределить по трем группам, то увеличение количества менеджеров может произойти только при увеличении ассортимента и объемов реализации одной из ассортиментных групп. Кроме этого, в организационную структуру отдела сбыта желательно включить группу планирования и прогнозирования сбыта, а также группу контроля сбыта, которые будут непосредственно осуществлять указанные функции. Это позволит эффективно использовать процессный подход в управлении сбытом, поскольку группа планирования и прогнозирования будет осуществлять первую стадию процесса управления маркетинга, отделы продаж и отгрузки — вторую стадию, посвященную непосредственно организации сбыта, а отдел контроля будет осуществлять третью стадию данного процесса.
После длительного периода экстенсивного роста российские предприятия начинают задумываться об увеличении прибыли за счет оптимизации управленческих процессов [36, с. 96]. То же самое следует порекомендовать и ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат". Упорядочение управленческих процессов, прежде всего, сказывается на численности административного персонала и административных затрат.
ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" можно попробовать разделить бизнес на три основных направления: производство, дистрибуция, логистика. Разделение бизнеса позволит структурировать затраты, понять их и не допустить их увеличения, несмотря на рост самой компании. При реструктуризации все затраты необходимо разделять на профильные, то есть связанные с дистрибуцией, логистикой и производством продукции, и непрофильные — административные. Последние затраты можно снизить за счет оптимизации численности персонала. ОАО "Нефтекамский хлебокомбинат" следует, не затрагивая производство сократить вспомогательный персонал, а также установить жесткий контроль за пользованием Интернетом, мобильной связью и т.д.