Стратегічний контроль у процесі реалізації стратегії (стр. 2 из 5)

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів, ці процеси логічно випливають один з одного. Однак існує стійкий зворотний зв'язок і відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. У цьому укладена важлива особливість структури стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Структура стратегічного управління

Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що він забезпечує як базу для визначення місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегії поводження, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своїх цілей.

Однієї з ключових ролей будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація утягнута в три процеси:

· одержання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

· перетворення ресурсів у продукт (перетворення);

· передача продукту в зовнішнє середовище (вихід).

Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирання. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтримці цього балансу. Це саме і знаходить висвітлення в тім, що в структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.

Аналіз середовища припускає вивчення трьох її складових:

· макрооточення;

· безпосереднього оточення;

· внутрішнього середовища організації.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, що може піднести їй оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання і управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної і культурної складових суспільства, науково-технічного і технологічного розвитку суспільства, інфраструктури і т.п.

Безпосереднє оточення аналізується по наступним основних компонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності фірми. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але і забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується по наступним напрямках:

1. кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;

2. організація управління;

3. виробництво, що включає організаційні, операційні, техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки;

4. фінанси фірми;

5. маркетинг;

6. організаційна культура.

Раніше було сказано, що однієї з ключових задач управління є підтримка балансу між входом і виходом організації. Іншої не менш важливою задачею управління є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, зацікавлених у функціонуванні організації і які завдають вплив на характер, зміст і спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди буде рухатися організація, її цільову орієнтацію у виді місії і цілей.

Визначення місії і цілей організації, розглянуте як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожний з яких вимагає великої і винятково відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у формуванні місії фірми, що у концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Місія додає організації оригінальність, наповняє роботу людей особливим змістом. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом установлення короткострокових цілей. Формування місії і встановлення цілей фірми приводять до того, що стає ясним, для чого функціонує фірма і до чого вона прагне.

Після того як визначена місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими засобами фірма буде домагатися досягнення цілей. Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії - це не складання плану дій. Визначення стратегії - це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом чи продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце займати на ринку і т.п.

Особливість процесу виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішнім середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання людського потенціалу.

Основна задача етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, у якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.

Основні задачі будь-якого контролю наступні:

· визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

· оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами чи іншими еталонними показниками;

· з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;

· здійснення коректування, якщо вона необхідна і можлива.

У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі здобувають цілком визначену специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, тому що його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль спрямований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коректування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей фірми. В наступному розділі ми більш детальніше зупинимось на з’ясування поняття стратегічного контролю.

Розділ 2. Стратегічний контроль як завершальний етап реалізації стратегії

2.1 Процедура стратегічного контролю

Контроль є невід'ємною частиною стратегічного планування. Він дозволяє оцінити можливі відхилення від запланованих показників і/чи від способів досягнення намічених результатів. У задачу керівництва підприємством входить організація стратегічного контролю при тісній взаємодії з відповідними службами маркетингу підприємства. Нами пропонується наступна схема проведення контролю реалізації стратегії підприємства (рис.2.1)

Рис.2.1. Схема проведення стратегічного контролю реалізації стратегії підприємства

Функція стратегічного контролю належить керівнику підприємства, оскільки він у ринкових умовах є менеджером і повинний контролювати хід виконання поставлених перед підприємством цілей. Він самостійно здійснює оперативний контроль, що включає контроль річних планів, прибутковості/рентабельності й ефективності. Зупинимося детальніше на кожному виді контролю.

Контроль річних планів. Його ціль - переконатися, що підприємство виходить на заплановані на конкретний рік показники продажів, прибутків та інші цільові параметри. Процес контролю річних планів складається з чотирьох етапів (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Процес контролю річних планів

Установлення контрольних показників	Виміри показників ринкової діяльності	Аналіз результатів	Коригувальна дія
Чого ми хочемо досягти?	Що відбувається?	Чому так відбувається?	Що треба зробити, виправити?

Аналіз продажів полягає у вимірі й оцінці проведених продажів у зіставленні з плановими показниками. При відхиленні фактичних результатів від планових варто з'ясувати причини відхилення і запропонувати міри для виправлення даного положення.