Основна мета маркетингового аудита - відповісти на питання:
· Наскільки зовнішні умови ринку і внутрішні ресурси компанії відповідають поставленим стратегічним цілям?
· Як привести їх у відповідність?
· Якщо це неможливо, як провести репозиціонування компанії в ринковому просторі?
Для відповіді на це питання необхідно:
1. установити Ключові Фактори Успіху (КФУ), тобто вимоги ринку і сегмента споживачів, на які орієнтована компанія в даний момент;
2. оцінити конкурентну ситуацію щодо виділених КФУ;
3. оцінити сильні і слабкі сторони компанії в ринковому контексті;
4. виділити ключові компетенції компанії - унікальні ресурси і здібності, що служать основою конкурентної переваги;
5. розробити рекомендації з найбільш ефективного використання ключових компетенцій, а також їхньому розвитку і посиленню.
Точний план маркетингового аудита розробляється разом із керівництвом компанії для визначення глибини і ступені охоплення аудита, періоду часу аналізу даних, формату звітності.
Далі ми наводимо можливий робочий план маркетингового аудиту підприємства. Він являє собою перелік питань, на які необхідно в ході перевірки дати вичерпні відповіді.
Загальні питання:
1. Чи існує в компанії прописана і однаково усім зрозуміла "картина світу" (хто ми; що, кому, як і для чого виробляємо; чого ми хочемо; якими бачимо себе в майбутньому).
2. Чи існує прописана концепція у виді переліку чітких цілей (що, скільки, у якому режимі, за якою ціною, на яких умовах).
3. Чи доведені цілі маркетингу компанії до конкретних співробітників?
4. Чи забезпечується мотивація роботи персоналу в руслі позначених цілей?
5. Чи відповідає ресурсна база задачам маркетингу?
6. Чи ефективно розподілені ресурси по проектах/продуктам/сегментам?
7. Чи співвіднесені задачі маркетингу з тим положенням, що даний департамент займає в організаційній структурі підприємства?
Оцінка практики управління маркетингом:
8. Чи оптимальна структура служби маркетингу з погляду:
· функцій;
· характеру і специфіки роботи;
· видів продукції, що випускаються; груп споживачів; інтересів дилерів і т.д.;
9. Чи забезпечений вплив керівника служби маркетингу на загальний менеджмент компанії за допомогою: демонстрації першим керівником свого інтересу до даної проблемної галузі в компанії, у тому числі через забезпечення контролю; передачі бачення важливості маркетингу для всієї компанії через корпоративну культуру; чіткого визначення кола обов'язків керівника служби маркетингу (прописано); передачі повноважень для прийняття їм оперативних, фінансових і управлінських рішень; балансу рівня оплати і відповідальності; вираження довіри до професійного потенціалу співробітників служби з боку топ-менеджменту;
10. Чи існує необхідність перерозподілу повноважень і робіт у службі маркетингу?
11. Якщо так, то коли і яким чином планується вирішити дане питання?
12. Який креативний потенціал працівників? На скільки він як ресурс відповідає задачам служби?
13. Як поставлене навчання співробітників маркетингової служби (МС)?
14. Чи налагоджені комунікації в МС?
15. Чи забезпечена інформаційна логістика МС з іншими службами?
16. Яка ступінь автоматизації управління маркетингом і при яких умовах її можна буде визнати задовільною?
Оцінка системи збору й обробки маркетингової інформації:
17. Чи є в наявності інформаційні накопичувачі / аналізатори. Утрудняють чи спрощують вони роботу з інформацією?
18. Чи ефективно застосовувані на підприємстві рішення щодо автоматизації діяльності в області маркетингу (мінімізація рутини, не дублювання вузлів одержання інформації, розвантаження управлінської вертикалі по ухваленню рішення, зниження напруженості робочого процесу, підвищення кваліфікації персоналу і т.д.)
19. Чи досягається інтеграція зусиль усіх підрозділів по створенні єдиної Бази Знань компанії.
20. Яким чином забезпечується вірогідність зібраної інформації?
21. Яким чином підтримується актуальність зібраної інформації?
22. Як виявляє топ-менеджмент компанії затребуваність результатів роботи з інформацією?
23. Як впливають результати роботи з інформацією на прийняття рішень?
24. Який прийнятий рівень прозорості маркетингової інформації і як це виявляється у взаєминах зі споживачами та дилерами?
25. Яка роль інформаційної підсистеми компанії в процесі управління змінами.
26. Яке стратегічне призначення інформаційної підсистеми компанії?
27. Які плани компанії по створенню/використанню єдиної корпоративної інформаційної системи?
Оцінка вірогідності позиціонування:
28. Чи правильно обрані критерії позиціонування?
29. Чи проведене сегментування ринку?
30. Чи задовольняє компанію ступінь деталізації картини (результат аналізу конкурентів і ринків)?
31. Чи існує в компанії конкурентна стратегія? Як вона працює?
32. Чи відповідають уявлення про позиціонування компанії представленням споживачів?
33. Оцінка повноти представлення продуктів / послуг.
34. Чи визначений продукт / послуга компанії?
35. Чи відбите визначення продукту / послуги в стратегії маркетингу і розвитку компанії?
36. Чи визначений перелік потреб, що продукт / послуга покликані задовольняти?
37. Чи проводиться аналіз привабливості видів продукції, що випускається, і їхнє ранжирування?
38. Як вибираються техніки стратегічного ранжирування продукту / послуги?
39. Чи організований порівняльний аналіз технічних і споживчих властивостей наших і конкурентних продуктів / послуг? Чи враховуються вони для створення "образа" продукту / послуги?
Оцінка ефективності обраної політики ціноутворення:
40. Чи є ціна на продукт / послугу основним елементом обраної стратегії?
41. Які задачі, політика, стратегія і методика ціноутворення?
42. Які фактори впливають на ціну товарів? (собівартість, попит, конкурентне середовище)
43. Чи відповідає ціна на товар споживчим чеканням і ринковій цінності?
44. Чи пов'язана система ціноутворення із системою мотивації дилерів і співробітників?
Оцінка ефективності обраної практики просування продукції / товарів / послуг:
45. Чи існує в компанії прописана і діюча політика просування?
46. Чи обрана методика ранжирування і розвитку товарів?
47. Які канали просування використовуються, які проектуються?
48. Як організований зворотний зв'язок з дилерами, дистриб’юторами і т.д.?
49. Як організоване інформаційне й інше забезпечення об'єктів просування?
50. Як впливає думка споживачів на практику роботи компанії з дилером?
51. Яка частка ринку по сегментах утримується компанією у результаті проведення обраної політики просування?
52. Як будується робота з проектування/розширенню дилерської мережі? Як виявляє себе в роботі з дилерами корпоративна культура?
Оцінка ефективності рекламної політики:
53. Чи визначені задачі реклами і чи досить вони обґрунтовані?
54. Чи пов'язані між собою техніки вибору об'єкта реклами і ранжирування товарів?
55. Яка практика затвердження рекламного бюджету?
56. Чи співвіднесені ресурси з рекламними задачами?
57. Як здійснюється планування рекламної діяльності?
58. Як використовується креативний потенціал маркетингової служби?
59. Чи визначена система оцінки рекламних зусиль?
60. Які підстави вибору виконавців для рекламних дій?
61. Як поставлена робота в сфері PR? Чи забезпечений імунітет компанії на випадок настання кризової ситуації?
62. Як відпрацьовуються зміни в рекламній політиці по факту одержання результатів?
Оцінка забезпечення контролю:
63. У якому форматі і з якою періодичністю топ-менеджмент запитує маркетингові звіти?
64. Які контрольні акценти (дотриманням календарного графіка і планів, хід оперативних заходів, досягнення очікуваних результатів і т.д.)
65. Яка практика проведення аналізу витрат на маркетинг?
66. У якій формі здійснюється контроль? Чи сприяє вона ефективній роботі персоналу служби?
67. Як використовуються засоби автоматизації в процесі контролю?
68. Які дії керівництва випливають за фактом одержання незадовільних результатів?
Оцінка ефективності маркетингу:
69. Чи здійснюється порівняльна оцінка маржинального прибутку по видах продукції, що випускається, і каналам збуту?
70. Як організовані роботи зі зниження витрат виробництва?
71. Чи вироблені підходи до складання бюджету маркетингу, чи не потребують вони в перегляді?
72. Яке збільшення частки ринку (по напрямках, товарам), що компанія утримує і чи відповідає ця величина стратегічним чеканням компанії?
73. Чи позитивний образ компанії в очах споживача?
74. Чи сприяє маркетингова практика компанії збільшенню вартості бізнесу?
Процес стратегічного контролю являє собою досить складну процедуру і для того, щоб максимально спростити його (там де це можливо) використовують відповідні засоби автоматизації обліку процесів. Ці засоби являють собою програмне забезпечення, за допомогою якого можна прослідкувати як відбувається реалізація стратегії підприємства в тих чи інших його підрозділах. Так, розглянемо підходи до автоматизації стратегічного контролю для мережі магазинів, які є структурним підрозділом великої торгово-виробничої компанії.
Перед тим як почати створювати перелік звітів, які потребують контролю, необхідно визначити ключові процеси, що реально потребують у регулярному аналізі і моніторингу, а також необхідний рівень глибини його аналізу і деталізації. Це необхідно, щоб потім „не закопатися в цифрах”, коли величезне число варіантів обрахування даних приводить до утруднення виділення дійсно корисних параметрів від псевдопоказників, що являють собою просто купу цифр, сформованих різними способами.