Стратегічний контроль у процесі реалізації стратегії (стр. 5 из 5)
У загальному виді, перелік основних контрольних показників містить у собі наступні пункти:
1. Аналіз продажів.
Цілі:
· визначення поточної ситуації зі станом основних контрольних показників;
· складання базових сценаріїв продажів для наступного контролю результативності рекламно-маркетингових заходів.
Задачі. Обрахування динаміки зміни оборотів кожного магазина мережі в грошовому і кількісному (число покупок) вираженні.
Вимоги до інформації. Наявність статистичних даних про продажі як мінімум за 2 роки, наявність можливості оперативного вивантаження даних в оперативні системи обробки (наприклад, Access чи Excel).
Перелік показників:
A. Показники первинного виявлення змін.
Сума середньої покупки в кожному магазині: її значення звичайно стабільне, і відхилення є первинним індикатором зміни ситуації.
Відхилення сум середньої покупки стосовно попереднього місяцю цього року + значення цього ж параметра торік. Так у випадку виявлення зміни середньої покупки відбувається відділення дійсно "штучних" значень від змін, викликаних сезонними коливаннями.
Приріст товарообігу в грошовому, кількісному, і %-ому співвідношенні стосовно минулого року (щомісячно!) також дозволяє визначити реальні та "штучні" зміни від сезонних коливань, але головним чином необхідне для визначення структури щорічного приросту - які магазини (і в які місяці) внесли більший вклад у зростання загального сумарного обороту.
Слід зазначити, що аналіз середнього обороту на 1м2, а також сум середнього виторгу з 1м2 у маркетингу не є необхідними. Вони призначені головним чином для фінансового аналізу - оцінки рентабельності, прорахунку коефіцієнта фінансової стійкості й інших коефіцієнтів, що контролюють поточне функціонування організації.
B. Показники деталізованого аналізу змін.
Структура грошових обігів кожної товарної категорії/групи/підгрупи з розбивкою по місяцях (однією таблицею): дозволяє деталізувати і звузити коло пошуку причин росту/падіння загального сумарного обороту магазина, а також дозволяє чітко і з високою точністю окреслити криву сезонних коливань для кожної товарної групи.
Структура числа проданих товарів кожної товарної категорії/групи/підгруп з розбивкою по цінових групах (12-ю таблицями - по одній на кожен місяць): дозволяє деталізувати структуру продажів товарів різних цінових категорій у різні місяці і тим самим відслідковувати внесок тієї чи іншої цінової групи у формування місячного грошового обігу магазина мережі.
Структура оборотності для кожної товарної групи відбиває усереднені значення періодів реалізації наявних на складі товарних запасів. Для обчислення оборотності більш ефективною показала себе формула виду:
де:
Z - цінові категорії, що представляють асортимент товарної групи. Як правило, їхнє число - у формулі позначене за "n" - не перевищує трьох-чотирьох: низька, середньо-низька, середня, і висока цінова категорія. Технічно, у програмі вони задаються у виді параметрів в окремих формах-фільтрах, де вказується число цінових категорій для кожної товарної групи/підгрупи і границі діапазону цін - для автоматичної сегментації асортименту.
ОстАк-1 - Залишки (у штуках) від попереднього місяця товарів даної товарної групи даної цінової категорії.
ПостАк - Постачання (також у штуках) поточного місяця товарів даної товарної групи даної цінової категорії.
Продк - Число проданих товарів (шт.) даної товарної групи даної цінової категорії в поточному місяці.
Dk - число днів у даному місяці
С - коефіцієнт виправлення, що коректує значення, які вийшли, відповідно до можливої зміни динаміки продажів у майбутньому місяці. Визначається шляхом простого розподілу числа продажів наступного місяця торік на число продажів "поточного" місяця в минулому ж року. Як і постачання, залишки і продажі коефіцієнт виправлення обчислюється для кожної цінової категорії окремо.
Розповсюдженою помилкою застосування отриманих у такий спосіб результатів є складання на їхній основі прогнозів майбутніх оборотів. Справа в тім, що динаміка оборотів будь-якого магазина є досить еластичним параметром. Тому для обчислення її майбутніх значень цілком достатньо більш простого способу прогнозування - стандартного методу екстраполяції (на основі динаміки сумарних значень грошових обігів минулих періодів (минулого року) визначається діапазон оборотів майбутнього періоду).
Обчислення структури оборотності, виявляючи собою незрівнянно більш складний процес покликаний для іншого - на основі цих цифр оцінюється ступінь оптимізації процесу постачань. Справа в тім, що в великому числі випадків утрата прибутку компанії відбувається через збитки, понесені від "дострокового" розпродажу запасів одних товарів; а також надлишків товарних запасів, що зібралися при падінні продажів, або від неграмотно організованого процесу постачань. Використовувані для цієї мети спрощені формули автоматичного формування замовлень як правило засновані на обчисленні середньозважених значень про продажі за найближчі попередні періоди і звичайно не можуть враховувати вплив сезонних факторів і т.п.
Рішенням є використання свого роду кібернетичного (частково машина, частково вручну) підходу, коли на отримані результати накладаються додаткові коефіцієнти виправлення. Такі коефіцієнти містять у собі:
· Перелік рекламно-маркетингових заходів, що проводилися
· Перелік товарних найменувань, по яких у ході даних заходів були зроблені різні промоакції.
· Результати змін обсягів продажів даних товарних позицій за підсумками проведення маркетингового заходу.
Про останній варто сказати окремо - це наступний, після аналізу обсягів продажів пункт аналітичного блоку внутрішньої інформації.
Таким чином, за допомогою автоматизації можна домогтися спрощення певних процедур стратегічного контролю.
Висновок
В якості висновку резюмуємо основні положення курсової роботи. За розробку стратегії підприємства відповідають безпосередньо Президент (Генеральний директор) компанії. Віце-президенти по виробництву, маркетингу, фінансам, кадрам і інші функціональні керівники відповідають за розробку і виконання стратегії в рамках своїх повноважень (маркетингова стратегія, фінансова і т.д. ).
Можуть створюватися спеціальні органи:
· центри стратегічного аналізу;
· центри стратегічного планування;
· центри розвитку.
Вони обробляють необхідну інформацію, координують діяльність відділів і служб.
Рада директорів відповідає за те, щоб стратегічне управління здійснювалося правильно. Вона офіційно затверджує корпоративний стратегічний план.
Що чекає компанію, яка не має бізнес-стратегії? Відсутність стратегічного управління виявляється в такий спосіб:
· організації планують свою діяльність виходячи з того, що зовнішнє середовище не буде мінятися;
· вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей;
· переважають тактичні заходи (наради, звіти і т.д. );
· зменшується частка на ринку, губляться конкурентні переваги, що приводить до загибелі фірми.
Особливість процесу реалізації стратегії полягає в тому, що він лише створює базу для досягнення компанією поставленої мети.
Нерідко фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Причини: невірно проведені аналіз і зроблені висновки; відбулися непередбачені зміни в зовнішнім середовищі; управління не може належним чином використовувати наявний у компанії потенціал (особливо людський).
Основна задача етапу реалізації створити необхідні передумови для успішного здійснення стратегії. Іншими словами: провести стратегічні зміни, що підготують організацію до того, щоб запровадити стратегію в життя.
Стратегічний контроль є невід'ємною частиною стратегічного планування. Він дозволяє оцінити можливі відхилення від запланованих показників і/чи від способів досягнення намічених результатів. У задачу керівництва підприємством входить організація стратегічного контролю при тісній взаємодії з відповідними службами маркетингу підприємства.
Функція стратегічного контролю належить керівнику підприємства, оскільки він у ринкових умовах є менеджером і повинний контролювати хід виконання поставлених перед підприємством цілей. Він самостійно здійснює оперативний контроль, що включає контроль річних планів, прибутковості/рентабельності й ефективності.
Стратегічний контроль включає оцінку ефективності стратегії підприємства і маркетинговий аудита чи ревізію. Стратегічний контроль повинний здійснюватися на рівні усього підприємства.
Маркетинговий аудит являє собою комплексне, системне, безстороннє і регулярне дослідження маркетингового середовища підприємства, його задач, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються, і видачі рекомендацій щодо плану дій по удосконалюванню маркетингової діяльності.
Список використаної літератури
1. Єжова Л.Ф. Інформаційний маркетинг. Київ: КНЕУ, 2002, 560 с.
2. Василенко В.А., Шостка В.І. Ситуаційний менеджмент. Київ: ЦУЛ, 2003, 285 с.
3. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Київ: Лібра, 2002, 712 с.
4. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Київ: КНЕУ, 2000, 360 с.
5. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання. Київ: КНЕУ, 2000, 360 с.
6. Головко Т.В., Сагова С.В. Стратегічний аналіз. Київ: КНЕУ, 2002, 198 с.
7. Гончарук Я.А., Павленко А.Ф., Скибінський С.В. Маркетинг. Київ: КНЕУ, 2004, 392 с.
8. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту. Львів: БаК, 2001, 624 с.
9. Кредісов А.І. Історія вчень менеджменту. Київ: Знання України, 2001, 300 с.
10. Лозниця В.С. Психологія менеджменту. Теорія і практика. Київ: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2001, 512 с.
11. Мошек Г.Є., Гомба Л.А., Піддубна Л.П. . Менеджмент підприємства. Київ: Київський національний торгово-економічний ун-т, 2002, 371 с.
12. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій. Київ: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2000, 392 с.
13. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства. Київ: МАУП, 2000, 128 с.
14. Портер М.Е. . Стратегія конкуренції. Київ: Основи, 1998, 390 с.
15. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика. Тернопіль: Карт-бланш, 2003, 490 с.
16. Федулова Л.І. Менеджмент організацій. Київ: Либідь, 2004, 448 с.