Таблица 1. – «Сила – слабость» [9, 238]
| Внутренние сильные стороны | Внутренние слабые стороны |
| 123 | 123 |
К сильным сторонам относят:
¾ Выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя;
¾ Достаточные финансовые ресурсы;
¾ Высокая квалификация персонала;
¾ Хорошая репутация у покупателей;
¾ Известность в качестве лидера рынка;
¾ Возможность получения экономии от роста объема производства;
¾ Подходящая технология;
¾ Наличие инновационных технологий и возможности их реализации;
¾ Преимущества в области издержек и другое… [8, 227]
К слабым сторонам фирмы можно отнести:
¾ Отсутствие ясных стратегических направлений;
¾ Ухудшающаяся конкурентная позиция;
¾ Устаревшее оборудование;
¾ Низкая прибыльность, потому что…;
¾ Внутренние производственные проблемы;
¾ Отставание в области исследований и разработок;
¾ Слабое представление о рынке;
¾ Недостатки продукта;
¾ Узкая продуктовая линия;
¾ Маркетинговые способности ниже среднего;
¾ Неспособность финансировать необходимые изменения. [3, 127]
Руководству следует определить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями и противостоять угрозам, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы организации, усилить опасности. Процесс, при котором осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. [10, 122]
Всесторонний анализ сильных и слабых сторон должен включать все направления бизнеса, в том числе и следующие функциональные области:
1) Анализ и проектирование (исследовательские способности).
2) Источник (сырье и поставки).
3) Производство (с учетом издержек).
4) Рынок (степень охвата, товар, потребители, реклама и продвижение).
5) Финансы (источники и размеры финансирования, способность генерировать доход).
6) Управление (лидерство, опыт, контроль, способность планировать).
2 этап SWOT-анализа На этом этапе компания определяет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.
Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными. Возможности – это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут быть использованы фирмой для улучшения своего положения. [3, 438]
Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды (возможные внешние события или перемены в будущем) – угрозы.
Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности - угрозы».
Таблица 3. – «Возможности - угрозы» [9, 239]
| Потенциальные внешние возможности | Потенциальные внешние угрозы |
| 123 | 123 |
К возможностям относятся:
¾ выход на новые сегменты и рынки,
¾ расширение продуктовой линии,
¾ ноу-хау в выпуске новой продукции,
¾ снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки,
¾ освоение взаимодополняющих продуктов,
¾ возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией,
¾ ускорение роста рынка,
¾ вертикальная интеграция.
К угрозам можно отнести:
¾ возможность появления новых конкурентов,
¾ замедление роста рынка,
¾ изменение потребностей и вкусов покупателей,
¾ растущее воздействие поставщиков,
¾ возможность поглощения более крупной фирмой,
¾ неблагоприятная политика правительства,
¾ неблагоприятные демографические изменения. [4, 128]
Необходимо помнить, что возможности отрасли - это не всегда возможности фирмы, так как не каждая компания имеет хорошие позиции на рынке. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых компания приобретает наибольшие конкурентные преимущества.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики контролируют (изучают) внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы фирмы.
Практика показывает, что наибольшего внимания со стороны руководства заслуживают следующие факторы:
1) Экономическая ситуация.
2) Политические факторы и законодательные аспекты.
3) Социальная атмосфера.
4) Технологические факторы.
5) Поставщики и потребители.
6) Конкуренты.
7) Международные факторы.
Экономические факторы – эти силы варьируются от состояния экономики в целом (ВНП, состояние рынка труда и показатели безработицы, уровень инфляции, уровень доходов населения).
Политические – область, связанная с законодательством, нормативными решениями и административными подходами. Руководителям следует ценить специалистов по хозяйственному праву.
Социальные – общественная атмосфера, культура (ценности и убеждения общества) и демография (возраст, доход, уровень образования, географическое размещение).
Технологические факторы – решающее значение имеет технологический прогресс. Отставание от конкурентов в технике и технологии – верный путь к проигрышу фирмы.
Поставщики и потребители – поставщики различаются номенклатурой услуг и изделий, их надежностью, качеством, дизайном и послепродажным обслуживанием, условиями поставки и ценами. Потребители - их ожидания и вкусы, финансовые возможности. [25, 213]
Конкуренты:
1) Оценка текущей стратегии – удовлетворен ли конкурент своим положением.
2) Анализ будущих целей конкурента.
3) Изучение сильных и слабых сторон – в чем его уязвимость.
4) Что может спровоцировать самые крупные ответные действия.
Международные факторы имеют значение для фирм, работающих на внешний рынок.
Какое-то событие или новая тенденция могут предложить новое основание для создания конкурентного преимущества: новые свойства, новые процессы производства или новые способы доставки. Так компания Avon увидела и воспользовалась тенденцией, связанной с покупкой косметической продукции непосредственно на рабочих местах, и уже в 1988 г. получила 25% продаж от покупателей, совершивших покупки непосредственно на рабочих местах. Кроме того, продавцы косметики одновременно работают в других местах, тем самым потенциальные потребители сидят на рабочих местах вокруг этих продавцов. [7, 130]
3 этап Определяется взаимосвязь внешних и внутренних факторов. Для оценки этих составляющих составляется матрица SWOT-анализа (рис. 1). На каждом из полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые могут быть учтены при разработке стратегии. Пары, полученные в поле СИВ необходимо использовать для разработки стратегии, для получения максимальной отдачи. Для пар в поле СЛВ стратегия должна быть разработана так, чтобы с помощью появившихся возможностей было возможно преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле СИУ, то стратегия должна предлагать силы для устранения угроз. Для пар в поле СЛУ организация должна разработать стратегию, которая позволит избавиться от слабости и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.
4 этап На данном этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Так как некоторые сильные стороны весомее для компании, ее конкурентоспособности, так и некоторые слабые стороны могут оказаться раковыми. При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме того оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.
С точки зрения формирования стратегии сильные стороны очень важны, так как они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.
При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующим возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.
SWOT-анализ в подготовке стратегических решений:
- Обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды;
- Дает возможности выявить слабые и сильные стороны фирмы;
- Позволяет на основе анализа внешней среды выявить возможности и угрозы для фирмы;
- Задает основу для разработки стратегии развития фирмы.
1.3 Правила проведения SWOT-анализа
SWOT стал легко применимым для маркетологов и столь же подвержен неправильному применению. Присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам:
Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок.