Таблица 15. - Расчет окупаемости системы автоматизации
| Показатель | Значение | Примечание |
| Изменение затрат и потерь в результате автоматизации,руб./год | 4 547 972 | |
| Вложения в проект автоматизации, руб. | 3 104 600 | |
| Срок окупаемости, месяц | 3104 600:(4 547 972:12)=8,1, т.е. 8 месяцев | Данный показательполучается путем деления вложений в проект на среднемесячное изменение затрат. |
Ответ на вопрос «Выгодно ли автоматизировать склад?» - это индивидуальное решение каждого предприятия, с учетом его текущей ситуации, конкретных возможностей и планов на перспективу. В нашем случае получается, что проект вполне эффективен, быстроокупаем и практически безрисковый.
3.2. Совершенствование методов и технологии продажи товаров и обслуживания покупателей
Зачастую за ежедневной работой и постоянными хлопотами владельцы магазинов и руководители форм забывают о самом главном в торговом бизнесе – о клиенте. Если не учитывать идеальную картину на полках и налаженные отношения с поставщиками, покупателей, может стать меньше, чем хотелось бы. Между тем причина сложившейся ситуации лежит на поверхности: забыта основная цель существования любой торговой точки – удовлетворение интересов потребителя.
Решаясь на покупку товара, потребитель проходит несколько этапов, которые влияют на его конечный выбор. Установлено, что на каждом из них покупателя можно переманить, привлечь в ряды собственных клиентов. Все эти процессы эффективно производиться только после сбора и анализа достаточного количества информации о переменных, формирующих принятие решения. Хорошая планировка помогает потребителям находить и покупать те товары, которые, как они считают, становятся им нужны в данном месте, в данное время. Вежливый, хорошо обученный персонал торговой точки может проконсультировать, посоветовать и сделать процесс покупки приятнее. А искусственное создание совокупности этих факторов поможет удержать потребителя или сделать его очередным клиентом. При этом не следует забывать, что удержать клиента дешевле, чем привлечь нового.
Основной задачей всех рекламных мероприятий является обеспечение процесса реализации продукции предприятия в объеме минимум 250 в год.
Осуществление стабильно высокого уровня продаж должно осуществляться по трем направлениях:
- Прямая реклама (различные медиа-носители, включая телевидение, радио, наружную рекламу), нацеленная на обеспечение и поддержание достигнутого уровня платежеспособного спроса. Это наиболее затратное направление, составляющее порядка 60% от всего рекламного бюджета (баннеры, радио, автобусы, оформление торговых залов (лайбоксы) и т.д.).
- Продвижение (акции стимулирования сбыта в рознице, лотереи, имиджевая рекламная продукция). Это второе по величине затрат направление (приблизительно 30% бюджета), благодаря которому достигается расширение спроса на нашу продукцию.
- PR-акции (статьи в печатных изданиях, каталоги, листовки, корпоративные журналы, выставки, подарки и т.п.).
- Тренинги для продавцов, информирование о новом продукте.
Целью данного направления является повышение имиджа предприятия. Затраты на это направление составляют порядка 10% рекламного бюджета.
Кроме существующей в ТСК «Сторойград» системы оплаты труда, в том числе и для работников сбыта, необходимо изучать и применять опыт, касающийся стимулирования в конечный момент реализации, т.е. на стадии «продавец-покупатель».
- Многие производители придают большое значение созданию прямой заинтересованности продавцов – консультантов за продажу каждой единицы товара их марки.
При большом разнообразии однотипных товаров разных марок и отсутствии массированной рекламы мнение продавца имеет решающее значение в момент продажи.
- Стимулирование менеджеров отдела продаж (премирование + 10% за перевыполнение плана, оплата поштучно новых изделий).
- Совещания с лучшими продавцами лучших магазинов.
- Наиболее распространенным средством стимулирования сбыта является организация и проведение рекламных акций, приуроченных к каким-либо событиям или способствующих повышению продаж в периоды сезонного спада.
- Одно из эффективных средств стимулирования сбыта - стимулирование продавцов - используется пока недостаточно.
- В работе с крупными клиентами используется систему бонусов.
Таким образом, использование средств стимулирования сбыта рекомендуется компаниям, имеющим небольшую долю рынка, поскольку их рекламные бюджеты несопоставимы с расходами на рекламу лидеров. Не предлагая льгот продавцам и не поощряя потребителя, производителям с незначительной долей рынка трудно бороться за место в розничной сети. Ценовая конкуренция часто используется ими в попытках расширения доли рынка, но для лидеров такая политика неэффективна, потому что их рост основывается на расширении товарной категории в целом.
Расчет необходимой площади отдела продаж
Руководству оптовой- розничной компании ТСК «Стройград» было предложено увеличить объем продаж 2- го этажа (сантехника, отделочные материалы) за счет расширения ассортимента, роста объема продаж, приходящегося на одного менеджера, и увеличения числа менеджеров.
Такое решение потребовало расширения площади отдела продаж, в котором находиться рабочие места менеджеров, и оборудования для демонстрации образцов.
Рассчитаем размер необходимой площади отдела продаж, используя исходную информацию и следуя методическим указаниям.
Исходная информация
Для нахождения общей площади отдела продаж необходимы следующие данные:
· Средний объем продаж за месяц (условных денежных единиц) –10 у.е.д.;
· Количество работающих менеджеров в настоящее время – 3;
· Планируемое повышение производительности труда (увеличение объема продаж, приходящихся на одного менеджера) – 10%.
· Количество единиц оборудования, необходимое для размещения всех образцов – витрины – 10 шт., стеллажи – 9 шт.
Размеры оборудования представлены в таблице 16.
Таблица 16. - Размеры оборудования
| Вид оборудования | Длина, м | Ширина, м |
| витрина | 2,5 | 1,5 |
| стеллаж | 2,7 | 1,3 |
Норматив площади одного рабочего места менеджера – 2,5 м2
Коэффициент перевода полезной площади в общую (k) – 1,5.
Расчет практической ситуации
1. Определим фактический объем продаж в месяц, приходящийся на одного менеджера:
10:3=3,33 у.д.е.;
2. Определим планируемый объем продаж на одного менеджера:
3,33+10%=3,66;
3. Определим планируемый объем продаж в целом по организации:
10*3=30;
4. Рассчитаем необходимое число менеджеров, используя показатели планируемого объема продаж в целом по организации и на одного менеджера (результат округлим до целых):
30:3,66=8;
5. Используем норматив площади одного рабочего места менеджера и их рассчитанное число (п.4), определим S1 – площадь рабочих мест менеджеров:
S1= 8*2,5= 20м2;
6. Рассчитаем S2- площадь, занятую оборудованием для демонстрации образцов товаров: где Ni- количество единиц оборудования определенного вида; Si- площадь, занимаемая единицей оборудования;
Для определения Si – по каждому виду оборудования используем данные в табл. 8.
S2=10(2,5* 1,5)+9(2,7*1,3) =37,5+31,59=69,09 м2;
7. Рассчитаем необходимую общую площадь отдела продаж по формуле:
Son= (S1+S2) k
Son= (20+69,09)*1,5= 133,6,
где (S1+S2) – полезная площадь отдела;
k -коэффициент перевода полезной площади в общую.
3.1. Пути совершенствования торгово- технологического процесса ТСК «Стройград»
Каждое предприятие в своей коммерческой деятельности стремиться получить наибольшую прибыль и снизить свои издержки. Чтобы организация была прибыльной, ее деятельность должна быть рентабельной, т.е. выручка от реализации производимой (или продаваемой, если это торговое предприятие) фирмой продукции должна компенсировать издержки и затраты предприятия.
Расчет показателей порога рентабельности и запаса финансовой прочности позволяет руководству организации понять, какой объем продукции ему необходимо выпустить и продать, чтобы выйти в "ноль", т.е. полностью окупить свои затраты. Далее, на основе этих расчетных данных, руководство фирмы может планировать выпуск продукции и цены реализации для того, чтобы получить ту прибыль, на которую организация рассчитывает. Запас финансовой прочности позволяет оценить, насколько предприятие далеко ушло от порога рентабельности в зону прибыли. Чем больше запас финансовой прочности, тем предприятие более подготовлено к различным неблагоприятным экономическим явлениям. В случае каких-либо непредвиденных сбоев в работе организации, или же ухудшения состояния внешней среды – у фирмы есть шанс остаться в зоне прибыли или же убытки будут меньше чем они могли бы быть, если бы организация была близка к зоне убыточности и запас финансовой прочности был бы небольшим.
Порог рентабельности (точка безубыточности, критическая точка, критический объем производства (реализации)) – это такой объем продаж фирмы, при котором выручка от продаж полностью покрывает все расходы на производство и реализацию продукции. Для определения этой точки независимо от применяемой методики необходимо прежде всего разделить прогнозируемые затраты на постоянные и переменные.