Принимается решение о ресурсах.
Декларируется общий объем денежных средств, используемых для реализации стратегий, указываются источники поступлений (резерв, поступления с рынка, кредит), определяется необходимое количество и квалификация персонала, утверждаются общие принципы стимулирования персонала.
Принимается решение о движении средств.
В ранг политических установок может быть возведено решение о кредитовании: предприятие определяет, будет ли оно отпускать продукцию по предоплате, с оплатой «по факту», или кредитовать покупателя товаром, процентное соотношение способов оплаты.
Определяются «контрольные точки» стратегий.
Рассчитываются промежуточные показатели, которые должны быть достигнуты в краткосрочном плане, определяются сроки их контроля.
Определяются точки мониторинга рынка.
Факторы внешней среды, наиболее существенные для стратегий, подлежат периодическому контролю. На данном этапе предприятием определяется список этих факторов.
Уровень маркетинговых стратегий мы рассмотрим в главе «Ревизия маркетинга».
Как и цели, стратегические установки не должны быть конфликтными. Их определение производится на основании предварительно полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях рынка, а также на основании опыта руководителя и консультанта.
При разработке стратегий консультантом окончательный вариант стратегий всегда существует в письменном виде. При самостоятельной разработке предприятием также желательно прописывание стратегий для облегчения дальнейшей их проработки.
Внедрение.
Стратегия предприятия, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в нужном русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском рынке). Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства. В то же время стратегии, сформулированные руководителем «для личного пользования», без доведения до персонала - «вещь в себе», неспособная выполнить полезные функции.
Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.
Например, для высшего руководства цель может формулироваться следующим образом: «Достижение 20% доли рынка за счет вытеснения определенного конкурента из данного региона путем предоставления покупателям лучшего сервиса и льготных цен; увеличение производства за счет покупки конкретного производственного комплекса и нового технологического оборудования. Срок выполнения программы - 5 лет».
На более низкой ступени иерархии цель трансформируется в такой вид: «Достижение 12% доли рынка в ближайший год. Привлечение за это время 30-ти новых клиентов за счет увеличения количества торговых агентов в 2 раза, дополнительного их обучения, сокращения сроков поставки продукции до 1-й недели, внедрения накопительной системы скидок. Изыскание возможностей увеличения объемов производства».
На этапе внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.
Второй основной вопрос внедрения - вовлечение персонала. Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели, как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей. Таким образом, необходимая часть разработки стратегий - внедрение - должна начинаться с началом разработки.
Стратегии - далеко не всегда коллективный продукт. Реально они определяются высшим руководством, иногда с учетом предложений «снизу», иногда без него. Это вызвано объективным состоянием российского бизнеса, отсутствием традиций делового общения, менталитетом. Во многих случаях задачей консультирования является создание чувства сопричастности у персонала к формированию стратегий, реально уже определенных.
Формирование чувства сопричастности начинается с диалог консультанта с персоналом на этапах оценки потенциала предприятия и поиска рыночных возможностей (для готовых стратегий - проверки рыночных возможностей). Идеи персонала, лежащие в русле принимаемых стратегий, рекламируются с указанием авторства. Отдельные решения передаются для проработки подразделениям предприятия (иногда - с параллельной проработкой консультантом для повышения надежности). С ключевым персоналом руководителем проводятся собеседования. Конфликтные для стратегий мнения ключевого персонала корректируются предоставлением дополнительно информации о результатах исследований.
Для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегий лишь подтверждает ожидания персонала.
2. Практическая часть
Практическая работа выполнена на основе материалов и для нужд предприятия ООО «Автокомплекс Саянский», где друг семьи автора этой работы успешно трудится в должности директора. Целями данной работы являются выработка рекомендаций по стратегии планирования на предприятии.
В ходе выполнения работы было проанализировано положение предприятия на рынке услуг автосервиса и выбраны основные стратегические направления развития. Данная работа может послужить методикой для расчета показателей при планировании в условиях предприятия ООО «Автокомплекс Саянский».
Перед предприятием ООО «Автокомплекс Саянский» все острее встает проблема – как выжить в условиях конкуренции, в каких направлениях развивать свою деятельность, что для этого надо сделать сейчас и к чему готовиться в будущем?
На рынке услуг по обслуживанию и ремонту автомобилей, а также автомобильного “aftermarket”[1] оборудования в настоящий момент наблюдается смешение самых разных хозяйственных субъектов. Здесь и крупные, финансово мощные, разносторонние по профилю деятельности, юридические лица, небольшие специализированные предприятия (к которым относится и рассматриваемое в настоящей работе), предприниматели без образования юридического лица и просто частные лица, которые без всякой регистрации как субъекта хозяйственной деятельности, промышляющие в частных гаражах. Последние, стремясь отобрать работу у других, назначая за свои работы такие цены, какие не может назначить ни одно честно работающее предприятие, а им хватает, ибо никаких отчислений не происходит. В результате они сами убивают свой собственный рынок, так как массовый клиент, совершенно естественно, хочет все более и более дешевые услуги. В таких условиях нормальная конкуренция невозможна.
Исходя из этого, разработана программа строительства, расширения, сотрудничества и развития предприятия (или групп предприятий) в среде с высокими темпами изменения и неопределенности, а также предложены меры по противодействию негативным изменениям.
В рамках стратегии компании была принята модель постепенного наращивания, при использовании которой организация предпринимает некоторые пробные экспериментальные шаги, используя полученную информацию для корректировки и совершения следующего шага. Применение этого метода было выбрано, потому что внешняя среда подвергается постоянным и серьезным изменением. Они лишь от части могут прогнозироваться и не могут контролироваться малым бизнесом, а также в связи с работой с новыми человеческими ресурсами на управленческих должностях.
Считается, что предпочтительнее создавать предприятие, состоящее из нескольких направлений услуг автосервиса. Дело в том, что каждое из направлений подвержено колебаниям конъюнктуры, но если общая экономическая ситуация спокойная, то пики и провалы каждого из направлений приходятся на разные сезоны. Благодаря этому прибыль предприятия в целом получается стабильной.
Подробно описать все направления деятельности предприятия «Автокомплекс Саянский» в данной работе не представляется возможным, так как это выйдет за рамки разумных объемов.
Цель этой работы:
с помощью современных методик (SWOT анализ, матрица и других приёмов)
проанализировать состояние предприятия на рынке;
Предприятие «Автокомплекс Саянский», в свою очередь, получит некий документ. Этот документ может явиться руководством к действию и основанием для привлечения заемных средств, как кредитных организаций, так и частных инвесторов.
2.1. Краткая технико-экономическая характеристика предприятия
Предприятие «Автокомплекс Саянский» учреждено на основании решения участников в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским Кодексом РФ.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество имеет самостоятельный баланс, вправе в установленном порядке открывать расчетные и иные счета в банках.
Общество имеет печать, бланки со своим наименованием, иные средства индивидуализации.
Местонахождение предприятия: Красноярский край г. -----
ул. Советской Армии,44.
Целью деятельности общества является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых обществом.
Основные виды деятельности общества в соответствии с Уставом: