Стратегия и тактика маркетинга (стр. 5 из 6)
Поставщики. Поставщики рассматриваются как товарные, так и финансовые. Почти все поставки происходят либо за наличный расчет, либо после предоплаты. Товарный или денежный кредит получить невозможно или разорительно. Из опыта следует, что получить что-либо за счет поставщика можно только в случае личных родственных или дружественных контактов. Естественно, все сказанное относится только к нашему бизнесу и к нашим объемам реализации. В случае значительного роста объемов, картина может измениться.
Конкуренты. Попытаемся нарисовать профиль конкурента, рассматривая для упрощения только два основных наших вида деятельности – установку систем сигнализации и тонирование стекол автомобилей. Никакой официальной информации относительно объемов работ в натуральном или денежном выражении никто из конкурентов на сторону не выдает. Все оценки производятся на основании косвенных данных.
С полным списком наших конкурентов можно ознакомиться в любом номере местной газеты в рубрике «Автоуслуги». В каждом номере обычно несколько рекламных объявлений.
Анонимный телефонный опрос показывает, что работа есть почти каждый день у каждого конкурента. Из этого следует, что мы обслуживаем примерно 5% рынка установки сигнализаций и примерно 10% рынка тонирования автомобильных стекол.
Как это ни печально, все без исключения конкуренты, у кого, на сколько хватает внутренних возможностей, резко, сбрасывают цену. При этом в выигрыше оказываются те, кто работает «втемную», без регистрации и уплаты налогов. При формировании ассортимента систем сигнализации наблюдается упорный крен всех установщиков к трем – четырем маркам наиболее рекламируемых дешевых и простых систем. При установке другого дополнительного оборудования ориентируются на дешевые и, соответственно, низкокачественные комплектующие.
Что следует отнести к сильным и слабым сторонам конкурентов? Результаты анализа сведены в таблицу (таблица 2).
Таблица 2.
Анализ конкурентов.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Низкие цены на работу и системы.2. Готовность работать в выходные дни и по ночам.3. Работа на выезде.4. Больший, чем у нас, срок гарантии.5. Скорость выполнения заказа.6. Предоставление дополнительных услуг, как по автомобилям, так и по другим сферам жизни.7. Согласие работать с дешевыми, принесенными клиентом, материалами.8. Работа под флагом предпринимателя – ему более чем юридическому лицу, доверяют клиенты.9. Работа без регистрации, уплаты налогов.10.Значительные оборотные средства. | 1. Сосредоточение на работе в дешевом секторе.2. Квалификация персонала.3. Невозможность расчета безналичными деньгами.4. Непредставление клиенту письменных гарантий на свою работу.5. Отсутствие единого комплекса демонстрационный зал – установочный пункт.6. Нет демонстрационных образцов ранее выполненных работ.7. Как правило, выполняются простые варианты работ или позволяются огрехи в качестве.8. Работа без сертификации, лицензирования |
Потребители. Для изучения следующего фактора внешней среды прямого действия - потребителя - использовалось анкетирование.
Анкета разработана для нужд предприятия ООО «Автокомплекс Саянский» и соответствует всем предъявляемым со стороны предприятия требованиям. Форма и содержание анкеты проверены и утверждены директором ООО «Автокомплекс Саянский». При разработке анкеты учитывалось следующее:
¾ Те клиенты, которые к нам обращаются, имеют достаточно высокий уровень доходов, некоторые – очень высокий.
¾ Часто обращаются женщины, имеющие свой автомобиль.
¾ Анкета должна помещаться на одном листе.
¾ Шрифт может быть мелким, так как у автомобилистов нормальное зрение.
¾ Допускается применение терминов и выражений, широко известных в среде автомобилистов.
На протяжении трех месяцев 47 клиентов согласились заполнить анкету, и еще большое количество, прочитав, высказалось устно. Обработка результатов показала, что при дооборудовании автомобиля какими-либо устройствами важность критериев для потребителя располагается следующим образом:
высокое качество исполнения работ,
гарантии на выполненные работы,
широкий спектр услуг,
аккуратность в обращении с автомобилем,
удобство расположения и подъезда,
низкий уровень цен.
При выборе, куда обратиться, клиенты руководствуются следующим
(в порядке убывания):
посещали нас раньше и остались довольны,
мнение знакомых,
результаты беседы с персоналом,
реклама предприятия.
Клиенты в большинстве своем доверяют нашим сотрудникам.
Клиенты согласны доплачивать за высокое качество и гарантии, но в разумных пределах.
Наиболее часто встречающееся пожелание клиентов: возможность диагностики, обслуживания и ремонта электронных систем автомобиля.
Анализ внутренней среды предприятия.
Анализ внутренней среды и стратегических позиций организации выполняется на основании существующих в теории менеджмента методик и методов. В данной работе внутренняя среда исследуется с помощью анализа потенциала, в центре внимания которого находятся вопросы:
Какими способностями обладает фирма;
В каких областях наблюдается нехватка компетенции;
В чем заключаются ценности руководства.
Попробуем произвести анализ внутренней среды согласно предлагаемым критериям. В настоящее время в ОOО «Автокомплекс Саянский» работает 15 человек. Во главе организации стоит директор. Из всех сотрудников, занимающих руководящие посты на предприятии образовательный уровень директора в сфере менеджмента и сопутствующих дисциплин самый высокий, поэтому именно от него исходят большинство инициатив в сфере развития организации, контроля и мотивации на производстве. Для руководителей среднего и нижнего звена, а также для основной массы работников зарплата и премии является единственным элементом системы мотивации на предприятии.
Функциональное назначение каждого человека понятно из схемы. Происходит взаимодействие каждого человека с каждым и всех с клиентами, что порождает неразбериху и перегружает отдельных людей лишними функциями в ущерб основной деятельности. Организация склада, снабжения и документооборота находится в зачаточном состоянии. Все это самым пагубным образом сказывается на привлечении клиентов и организации работ с их автомобилями.
В настоящий момент структура предприятия выглядит следующим образом: (рис. 1.)
Организационная структура предприятия.
 |
Доля рынка и конкурентоспособность. В настоящий момент предприятие контролирует около 5% рынка установки автомобильного оборудования. Конкурентоспособность в сфере установки простых сигнализаций, несложных акустических систем низкая. В деле тонирования автостекол, монтажа кондиционеров, сложных охранных комплексов, сложных акустических и видео систем, спецсигналов и других работах, требующих знаний и квалификации – высокая.
Разнообразие и качество ассортимента изделий. Это, безусловно, сильная сторона предприятия.
Рыночная демографическая статистика. К работе предприятия не имеет отношения.
Рыночные исследования и разработки. Предприятие проводит такие работы и внедряет в свою практику новые виды услуг.
Предпродажное и послепродажное обслуживание оборудования. Поставлено неплохо, но надо еще и еще улучшать.
Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация эффективной рекламы и продвижения товара – это текущая проблема предприятия.
Прибыль. Прибыль небольшая, но есть. Низкий уровень прибыльности ограничивает возможностипредприятия.
Для анализа потенциала предприятия можно рассмотреть слабости и силу применительно к комплексу услуг, оказываемых им. Рассматриваются основные виды услуг предприятия и результат усредняется. Это связано с тем, что большинство клиентов заказывает несколько услуг сразу, и их интересует только конечный результат, то есть все работы должны быть выполнены к определенному сроку и с надлежащим качеством.
Анализ потенциала предприятия.
Сильные стороны предприятия:
наличие торговой марки;
уровень технологии;
качество производства;
возраст и квалификация персонала.
Слабые стороны предприятия:
низкий уровень менеджмента;
отсутствие сбытовой сети;
затянутые сроки исполнения заказов;
низкая эффективность сбыта;
слабый контроль.
Устранение недостатков, возможно, своими силами, над, чем ведется постоянная работа.
2.4. SWOT-анализ положения предприятия.
Анализ среды – это очень важный для выработки первичной стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Организация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды должно следовать установление миссии организации и её целей.
SWOT-анализ производится на основе ранее выполненного анализа внешней и внутренней среды предприятия. В ходе него все факторы, воздействующие на предприятие, делятся на четыре группы: