Проект мероприятий по увеличению загрузки номерного фонда ОАО Гостиничный комплекс Космос (стр. 10 из 17)
| Алтай | Альфа | Восход | Космос | Спутник | Турист | ЦДТ | Орехово | |
| январь | 35% | 35% | 38% | 30% | 37% | 37% | 32% | 30% |
| февраль | 53% | 61% | 62% | 42% | 59% | 46% | 48% | 45% |
| март | 58% | 51% | 62% | 43% | 53% | 29% | 45% | 45% |
| апрель | 50% | 55% | 67% | 36% | 50% | 39% | 50% | 48% |
| май | 35% | 49% | 56% | 46% | 35% | 63% | 43% | 46% |
| июнь | 36% | 58% | 49% | 43% | 48% | 43% | 37% | 42% |
| июль | 28% | 50% | 40% | 37% | 43% | 26% | 59% | 37% |
| август | 25% | 50% | 42% | 43 % | 40% | 33% | 47% | 34% |
| сентябрь | 46% | 73% | 65% | 63% | 56% | 53% | 35% | 41% |
| октябрь | 53% | 73% | 77% | 47% | 64% | 48% | 52% | 46% |
| ноябрь | 47% | 73% | 75% | 37% | 58% | 48% | 60% | 52% |
| декабрь | 44% | 60% | 66% | 37% | 52% | 43% | 51% | 48% |
| итого год | 42,5% | 57,33% | 58,25% | 42% | 49,58% | 42,33% | 46,58% | 42,83% |
Выводы по аналитической части
В ходе проведенной работы были проанализированы технико-экономические показатели деятельности гостиницы «Космос» за 2008-2009 гг. Анализ показал, что в деятельности гостиницы «Космос» произошли изменения, влияние которых на деятельность в организации в целом можно оценить как негативные, т. к. произошло снижение значения показателей эффективности работы гостиницы: значение показателя рентабельности деятельности снизились на 26,17 %, а рентабельности продаж снизилось на 17,18 % .
Анализ организационной структуры управления гостиницы «Космос» показал, что организационная структура гостиницы является линейно – функциональной.
Мало эффективная работа служб, объясняется многократным дублированием функций.
При анализе организации деятельности службы приема и размещения было выявлено, что в служба состоит из неоправданно большого числа сотрудников, было выявлено не эффективное использование рабочего времени подносчиками багажа и швейцарами (в ночную смену). Отмечено двойное подчинение как администратора бронирования и старшего администратора – главному администратору и начальнику службы, так и телефониста, швейцара, подносчика багажа - администратору размещения и старшему администратору. Двойное подчинение приводит к несогласованности руководителей в постановке задач подчиненному. При анализе должностных обязанностей было показано, что обязанности, закрепленные за сотрудниками, не в полной мере отражают выполняемые ими функции, а именно телефонный оператор выполняет функции секретаря, а его функции частично выполняет администратор размещения и бронирования. Так же выявлено дублирование функций начальника службы приема и размещения главным администратором. Бронирование номеров осуществляется на должном высоком уровне, т. к. отдел бронирования представлен в гостинице «Космос» компанией ВАО «Интурист»
Анализ кадрового состава выявил, что основную часть персонала составляют специалисты в возрасте до 30 лет (45%). Вторую по величине группу составляют служащие в возрасте от 20 до 25 лет (25%). Третье место по возрастному составу занимают сотрудники в возрасте 30-35 лет(15%). Большинство сотрудников (58%) службы приема и размещения женщины. Однако, административные должности в основном занимаю женщины, что напрямую связано со спецификой данного предприятия, а там где работа предусматривает тяжелый физический труд работают мужчины. Было выявлено, что основную массу сотрудников составляют студенты (42%), это негативно сказывается на качестве работы т. к они, как правило, обладают не высокой квалификацией, и работа стоит по приоритетам находится на втором месте после учебы. Высшее образование имеют 30% служащих, и это в основном административный персонал, 17% сотрудники имеющие среднетехническое образование, и 11% окончили ПТУ.
Анализ структуры предприятия по стажу работы показал что коллектив «зрелый» т. к. стаж 45% сотрудников в данной службе составил более 5 лет. Вторую по величине группу составляют сотрудники, проработавшие 4 -5 лет, это говорит о низкой текучести кадров на предприятии. 18% сотрудников проработали от 1 до 3 лет. Менее 1 года проработало всего лишь 12% персонала. Из данных показателей можно сделать вывод, что сотрудников устраивает кадровая политика проводимая руководством отеля.
Анализ качества оказываемых услуг и обслуживания службы приема и размещения гостиницы показал, что услуги в гостинице «Космос» предоставляются на, достаточно низком уровне, не эффективная система мотивации, плохо организованное обучение персонала, структура кадрового состава.
Анализ системы стимулирования персонала гостиницы выявил что в связи с кризисом, многие компоненты системы временно недоступны сотрудникам гостинцы. А именно отсутствуют все виды премий, сотрудники получают только оклад; прекращена выплата ежегодной материальной помощи; санитарно курортное лечение сотрудников реализуется не в полной мере.
Анализ информационного обеспечения выявил существенные недостатки в а именно:
- интерфейс программы очень запутан и для успешного пользование программой необходимо пройти полный курс обучения.
- систем работает достаточно не стабильно, т. к. периодически зависает. Возможно это происходит из-за не правильной настройки.
Кроме всего прочего еще одним большим минусом информационного обеспечения отдела приема и размещения является отсутствие доступа администраторов размещения к сети интернет. Следовательно администраторы не могут предоставить гостю достаточно полную справочную информацию и оказать ему помощь в организации отдыха.
Проектный раздел
3. Комплекс мероприятий по повышению загрузки номерного фонда Гостиницы «Космос»
3.1 SWOT-анализ гостиницы «Космос» и выбор оптимальной маркетинговой стратегии
Цель SWOT-анализа заключается в определении сильных и слабых сторон организации по отношению к ее конкурентам, а также в выделении важных факторов, оказывающих влияние на ее деятельность. SWOT-анализ дает ясное представление о ситуации, в которой находится гостиничное предприятие, и указывает, в каких направлениях нужно действовать, чтобы максимизировать возможности и минимизировать слабые стороны и внешние угрозы.
SWOT-анализ гостиницы «Космос» представлен в виде матрицы (Табл. 3.1) .
Выбор эффективной стратегии, соответствующей возможностям гостиницы «Космос» и его положению на рынке, а также условиям внешней среды, производился путем построения матрицы корреляционного SWOT – анализа.
Возможные стратегии для гостиницы «Космос» определялись, исходя из сопоставления описанных ранее характеристик внутренней и внешней среды для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы были получены свои базовые стратегии. При этом использовалась классификация стратегий, предложенная О.С. Виханским (рисунок 3.1).
| Проект мероприятий по увеличению загрузки номерного фонда ОАО «Гостиничный комплекс «Космос», г.Москва. | ДП – | ||||||
| Фамилия | Подпись | Дата | Проектный раздел | Исп. источники | Лист | Листов | |
| Разработчик | Береснева И.В. | – | 73 | 11 | |||
| Руководитель | Довгалевский В.В. | Институт туризма и гостеприимства филиал РГУТиСГруппа Э5-3 | |||||
| Зав.кафедрой | Огнева С.В. | ||||||
Рисунок 3.1. - Матрица корреляционного SWOT – анализа
В левую нижнюю зону матрицы включена стратегия, направленная на использование сильных сторон гостиницы для нейтрализации угроз внешней среды. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации бизнеса (освоения новых рынков и предложения новых услуг на существующем).
Для верхней правой зоны выбрана стратегия, направленная на компенсацию слабых сторон гостиницы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой.
Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией выбран упор на рост и увеличение продаж за счет использования возможностей существующей доли рынка и выхода на новые рынки.
При сопоставлении сильных и слабых сторон гостиницы «Космос», возможностей и угроз окружающей среды в условиях экономического кризиса оптимальной маркетинговой стратегией избирается дифференцированный рост.
Разработка стратегии гостиницы «Космос» также осуществляется с учетом конкурентной позиции предприятия и темпов роста рынка.
В качестве инструмента выбора стратегии используется матрица Томпсона и Стрикланда (рисунок 3.2).
Рисунок 3.2. - Матрица Томпсона и Стрикланда
С учетом достаточно сильной позиции на рынке гостиницы «Космос» и тенденции замедления темпа роста рынка в условиях экономического кризиса в качестве эталонной в рамках стратегии дифференцированного роста выбрана стратегия центрированной диверсификации.
Основой концепции данной стратегии является использование потенциальных возможностей гостиничного предприятия для внедрения новых услуг, совпадающих с профилем деятельности при условии, что «старый» бизнес не меняется, гостиница работает на прежнем рынке, при этом осуществляя поиск на существующем рынке сбыта новой услуги, созданной с учетом современных рыночных тенденции.
За счет внедрения в ассортимент услуги-новинки ожидается увеличение рентабельности и конкурентоспособности гостиницы «Космос».