Пути совершенствования управления маркетинговой деятельностью (стр. 8 из 12)
Таблица 2.2.4
Ранжированный перечень проблем системы управления маркетинговой деятельностью ОАО „ТФК „КАМАЗ“
| 1 | Директивное управление "сверху" 2,61 |
| 2 | Отсутствие миссии, философии и долгосрочной стратегии 3,37 |
| 3 | Неприятие маркетингового образа мышления руководителями среднего звена и сотрудниками именно немаркетинговых подразделениях 3,48 |
| 4 | Недостаток новых знаний и навыков при проведении маркетинговых мероприятий 4,76 |
| 5 | Неготовность коллектива в целом к инновациям 4,92 |
| 6 | Отсутствие системности и комплексности проведения маркетинговых исследований 5,30 |
| 7 | Отсутствие действенного механизма мотивации труда 5,36 |
| 8 | Отсутствие методики и критериев оценки эффективности маркетинговой деятельности 5,40 |
| 9 | Нецивилизованность рыночных отношений в России и РТ 6,44 |
В целом эффективность системы управления имеет показатель выше среднего. Данный уровень развития системы управления маркетинговой деятельностью свидетельствует о том, что высшее руководство и коллектив компании в целом уже осознали преимущества от использования маркетинговых принципов и инструментария в современных условиях. Однако, стоит глубже изучить аспекты, мешающие его прогрессивному развитию. Возможно, они кроются в антимаркетинговом поведении некоторых управленцев немаркетинговых подразделений либо в нерешительности принятия рискованных, однако, неизбежных решений относительно дальнейшей судьбы компании.
Проведенный автором анализ подтверждает вывод о том, что центром системы управления маркетинговой деятельностью является подсистема управления спросом. На основе эффективной системы управления спросом формируется средний уровень управления маркетингом – управление функцией. Важнейшим завершающим систему элементом является управление деятельностью, как направление, обеспечивающее эффективное управление маркетинговой деятельностью на высшем уровне управления предприятием.
Анализ необходимо продолжить расчетом средних частных показателей системы управления маркетинговой деятельностью в абсолютном выражении и в соответствии к максимальному показателю. Если принять максимальное частное значение каждого направления за единицу, то получим коэффициенты, представленные в таблице 2.2.5 и на рисунке 2.2.3.
Таблица 2.2.5
Средние показатели эффективности системы управления маркетингом
| Наименование | Коэффициент | Средний балл | Максималь-ный балл |
| Эффективность управления деятельностью Э(УД) | 0,56 | 5 | 9 |
| Эффективность управления функцией Э(УФ) | 0,55 | 6 | 11 |
| Эффективность управления спросом Э(УС) | 0,63 | 2,5 | 4 |
| Эффективность управления маркетингом Э(УМ) | 13,5 | 24 |
Рис. 2.2.3 Модель эффективности системы управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»
Таким образом, можно сделать вывод, что в системе управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ» наиболее эффективна система управления спросом (товаром, ценой, коммуникациями). Более низкие показатели эффективности системы управления деятельностью и функцией говорят о необходимости усиления именно этих уровней управления в общей системе управления маркетинговой деятельностью.
2.3. Недостатки, мешающие эффективному управлению маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»
Анализ, проведенный в ходе подготовки дипломного проекта, показал, что в целом эффективность системы управления маркетинговой деятельностью имеет показатель выше среднего, и это является значительным положительным моментом для ОАО «ТФК «КАМАЗ». Это свидетельствует о том, что высшее руководство компании в целом уже осознали преимущества от использования маркетинговых принципов и инструментария в современных условиях.
Но вместе с тем автором были выявлены и сформулированы следующие недостатки, требующие более глубокого изучения и препятствующие эффективному функционированию службы маркетинга:
1. Директивное управление «сверху».
2. Отсутствие миссии и философии компании, а также неучтение ценностей сотрудников при формировании ценностей компании оказывает влияние на формирование приверженности к именно этой организации, на сплоченность коллектива и, соответственно, на результаты деятельности не только маркетингового подразделения, но и компании в целом.
3. Маркетинг, как функция управления и образ мышления, пока не стал нормой повседневного поведения сотрудников всех структурных подразделений ОАО «ТФК «КАМАЗ». Непонимание особенностей окружающей рыночной ситуации руководителями среднего звена немаркетинговых подразделений, а в свою очередь и большинства персонала организации.
4. Существует объективная необходимость не только в новых знаниях, но и в системе постоянного повышения квалификации и личностного развития сотрудников самой службы маркетинга. Прежде всего, ощущается недостаток знаний, связанных с информационными технологиями, а также отсутствие знаний относительно передового зарубежного и отечественного опыта в области маркетинга.
5. Неготовность коллектива ОАО «ТФК «КАМАЗ»в целом к инновациям, в большой степени снижает эффективность маркетинговой деятельности.
6. Достаточно большой информационный фонд системы управления маркетинговой деятельностью все-таки не содержит целые сегменты данных, остро необходимых для принятия качественных управленческих решений. Требуется расширение базы внешней конъюнктурной информации.
7. Не совсем четкий и запутанный характер функций маркетинговой службы и состояние инструктивных документов требует корректировки с целью более точного распределения функций, прав, обязанностей и предупреждения появления конфликтных ситуаций.
8. Отсутствие системности и комплексности проведения маркетинговых исследований. Служба предоставляет ту информацию, которая запрашивается сверху. Отчеты не имеют определенных форм и носят произвольный характер.
9. Отсутствие тесного взаимодействия с конечными потребителями, т.к. во взаимоотношениях данной компании с потребителями, предпочтение отдается посредникам, а не конечным покупателям.
10. Отсутствие действенного механизма мотивации труда. Никаких специальных способов стимулирования работников отдела маркетинга в ОАО «ТФК «КАМАЗ» не существует. Служба маркетинга является структурным подразделением организации, и оплата труда осуществляется в соответствии со штатным расписанием. Однако, на взгляд автора, должна существовать прямая и простая зависимость между размерами заработков этих работников и финансовыми результатами.
11. Отсутствие методики и критериев оценки эффективности маркетинговой деятельности ОАО «ТФК «КАМАЗ».
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОАО «ТФК «КАМАЗ»
3.1. Обоснование необходимости разработки путей повышения эффективности управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ
Несмотря на то, что существующая в настоящее время система управления маркетинговой деятельностью предусматривает обучение и повышение квалификации работников, на взгляд автора этому направлению необходимо уделять особое внимание. Все руководители понимают, что персонал компании – богатейший ресурс. Развитие человеческого ресурса возможно различными способами, один из которых образование. Возрастание роли интеллектуального капитала к приводит к необходимости превращения компаний в постоянно обучающуюся компанию.
Автор работы считает, что система непрерывного обучения должна предусматривать обязательное повышение квалификации всех категорий работников. На взгляд автора, прежде всего, необходимо создание четкой системы обучения и повышения квалификации, предусматривающей не только изучение потребностей в обучении и его организацию, но и контроль за тем, чтобы все сотрудники без исключения повышали свою квалификацию в обязательном порядке. Также необходимо производить количественную и качественную оценку эффективности обучения.
Необходимость постоянного повышения квалификации обусловлена, в первую очередь, тем, что маркетинг – достаточно новая наука для российского рынка, включающая огромный сегмент знаний различных областей. Для эффективного управления маркетинговой деятельностью наличие информации о передовом зарубежном и отечественном опыте маркетинговой деятельности является обязательным условием. Динамическое развитие научно-технического прогресса, усложнение процесса управления, освоение новых видов продукции, рынков сбыта также диктует необходимость расширения знаний.
Очень важно также, чтобы маркетинг понимался всеми сотрудниками ОАО «ТФК «КАМАЗ». Для устранения непонимания особенностей окружающей рыночной среды, для поднятия значимости маркетинговой деятельности в условиях рынка первоначально руководителями среднего звена немаркетинговых подразделений и постепенно всего коллектива компании.
Действующая система мотивации труда сотрудников Департамента маркетинга не обладает действенным механизмом мотивации, а также упускается из виду ряд мероприятий, которые могли бы выступать стимулирующими факторами. Предлагаемая автором система мотивации и стимулирования персонала позволяет более справедливо распределять материальные ресурсы, повышает заинтересованность работников в конечных результатах, дает толчок для раскрытия потенциала, призвана повысить производительность труда, и направлена на удовлетворение потребностей работников.