г) ризик при використанні комбінованого методу фінансування проекту, тобто організація використовує одночасно кілька джерел (може не вистачити джерел фінансування на визначених етапах реалізації проекту через складність комбінування цих джерел);
- маркетингові ризики поточного постачання ресурсами, необхідними для реалізації інноваційного проекту, і збуту результатів інноваційного проекту. Маркетингові ризики збуту розробленого інноваційного проекту включають наступні види:
а) ризик недостатньої сегментації ринку, що найчастіше виникає при розробці і впровадженні нових товарів і послуг високого якості і високій вартості, у результаті чого передбачувані споживачі не зможуть їх купити, а це у свою чергу впливає на обсяги реалізації нових виробів
б) ризик помилкового вибору цільового сегмента ринку, що виникає коли попит на нововведення на обраному сегменті виявляється нестабільним чи на даному сегменті ринку потреба в нововведенні недостатньо сформувалася, якщо обраний сегмент ринку, де потреба в нововведенні оцінена чи невірно потреба в нововведенні обмежена й ін.
б) ризик помилкового вибору стратегії продажів нововведення через невдалу організацію мережі збуту і системи просування нововведення до споживача
в) ризик проведення неефективної реклами нових товарів і послуг або товарів з удосконаленими характеристиками;
- ризики невиконання господарських договорів (контрактів) бувають:
а) ризик відмовлення партнера від висновку договору після проведення переговорів (у разі потреби зміни попередніх умов контракту й у випадку несумлінності партнера)
б) ризик висновку організацією договорів на умовах або відрізняючихся від найбільш прийнятних, або звичайних для організацій даної галузі (у разі потреби для виконання проекту унікальної сировини, чи матеріалів комплектуючих виробів, кількість постачальників яких обмежено, і у випадку, коли організація не має достатнього досвіду, постійних і перевірених партнерів і достатньої гнучкості, що дозволяють їй укладати більш складні контракти на вигідних умовах)
в) ризик висновку договорів (контрактів) з недієздатними чи неплатоспроможними партнерами (контрагентами)
г) ризик невиконання партнерами договірних зобов'язань у встановлений термін, у результаті чого виникають втрати організації, зв'язані з порушенням графіків постачань, невиконання партнерами робіт, необхідних для здійснення інноваційного проекту
- ризик нанесення збитку третім обличчям, що містить у собі ризик забруднення навколишнього середовища і ризик заподіяння морального і матеріального збитку громадянам при здійсненні інноваційного проекту;
- ризики виникнення непередбачених витрат і зниження доходів;
- ризики посилення конкуренції за наступних причин:
1) витік конфіденційної інформації або з вини співробітників організації, або в результаті промислового шпигунства, початого конкурентами
2) недосконалість маркетингової політики, тобто неправильний вибір ринків збуту і неповна інформація про чи конкурентів відсутність достовірної інформації про конкурентів
3) уповільнене впровадження нововведень у порівнянні з конкурентами через відсутність необхідних засобів для проведення НИР, упровадження нових технологій, освоєння виробництва нових високоякісних і конкурентних товарів
4) несумлінність конкурентів (використання методів несумлінної конкуренції)
5) поява на ринку виробників з інших галузей, що пропонують однотипні, взаємозамінні товари, здатні задовольнити попит споживачів
6) виявлення непередбачених функціональне однорідних замінників вироблених товарів у галузі, у якій діє дана організація, поява нових місцевих організацій-конкурентів;
7) експансія на місцевий ринок виробленого продукту чи його аналогів з боку закордонних експортерів;
8) ризики, зв'язані з недостатнім рівнем кадрового забезпечення;
- ризики, зв'язані з забезпеченням прав власності на інноваційний проект, виникають по різних причинах:
1) ризик незабезпечення умов патентування технічних, дизайнерських і маркетингових рішень виникає в результаті недостатньо «щільної» патентного захисту винаходів, технологій
2) ризик опротестування патентів, що захищають принципові технічні та інші подібні рішення – це імовірність втрат у випадку оголошення недійсними патентних прав, на основі яких організація вже здійснює інноваційний проект і розраховує дістати монопольний прибуток.
3) ризики легальної і нелегальної імітації конкурентами запатентованих організацією інновацій .
Уникнути цілком ризику в інноваційній діяльності неможливо, тому що інновації і ризик – дві взаємозалежних категорії. В табл.3.16 наведені основні ризики аналізуємого проекту та заходи щодо їх зменшення.
Прийоми ризик- менеджменту являють собою прийоми керування ризиком. Вони складаються з засобів дозволу ризиків і прийомів зниження ступеня ризику. Засобами дозволу ризиків є запобігання їх, утримання, передача, зниження ризику. Запобігання ризику означає просте відхилення від заходу, зв'язаного з ризиком. Однак запобігання ризику для інвестора часто означає відмовлення від прибутку. Утримання ризику – це залишення ризику за інвестором, тобто на його відповідальності. Передача ризику – означає, що інвестор передає відповідальність за ризик комусь іншому, наприклад, страхової компанії., тобто шляхом страхування ризику. Зниження ступеня ризику – це скорочення імовірності й обсягу втрат.
Для зниження ступеня ризику застосовують різні прийоми : диверсифікованість; придбання додаткової інформації про виборки та результати; лімітування; самострахування; страхування.
Таблиця 3.12 - Основні ризики проекту ВАТ „Олімп-Дизайн” та заходи по їх зменшенню
| Найменування ризику | Заходи зменшення ризику |
| 1. Кредитний ризик – відсутність достатньої кількості клієнтів для формування доходів по виплаті дивідендів акціонерам та обумовленому поступовому викупу їх акцій | 1. Поступове нарощення придбаної техніки в центрі (модульна структура) по фактичному прогнозу кількості платників 2. Прийняття організаційних заходів з боку замовника про перехід клієнтів до роботи з системою (впровадження довідок, інформаційних баз в розширений сервіс) 3. Можливість подання заявок та макетування дизайну інтер’єрів цілодобово та сервіси автоперевірок |
| 2. Ризик конфіденційності – недовіра клієнтів про недоступність до їх інформації | 1. Впровадження “електронного” підпису в системі 2. Впровадження криптозахисту трафіка |
| 3. Технічний ризик – сбої в каналах доступу клієнтів до сервера побудови та макетування заказів та відказ від роботи з системою | 1. Нарощення центру до власного провайдерства в мережі Інтернет, підключення до волоконнооптичних ліній (10 Мбіт/сек.) при зростанні кількості клієнтів |
ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ
Стратегічне планування розвитку підприємства є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.
Управління розвитком підприємства та проектами здійснюваних змін можна представити як циклічний процес, що складається із п’яти основних блоків:
1) діагностичний аналіз, під час якого вивчається стан підприємства, та прогноз подій, які його чекають при впливі внутрішніх та зовнішніх, контрольованих та неконтрольованих факторів;
2) підготовка, прийняття та реалізація ділових настанов, цілей діяльності;
3) стратегічне планування, при якому у відповідності з наміченими цілями формується ієрархія стратегій (ділові, функціональні);
4) тактичне планування, яке передбачає розробку та реалізацію оперативних дій;
5) управлінський контроль, який включає в себе збір та оцінку даних щодо діяльності підприємства, рішення про проведення ревізії, а далі діагностичного аналізу.
В дипломній роботі розглянуті процеси управління розвитком торгово-посередницької фірми ТОВ “Олімп” по імпорту італійських меблів та обладнання для квартир, кафе, ресторанів та запропоновані управлінські рішення по виходу з ситуації “двох боргів” за допомогою впровадження авансової передоплати за поставку імпорту з боку клієнта, яка є 40% частиною вартості нової комплексної послуги – “Дизайн інтер’єрів”, в якій 60 % є роботами ТОВ “Олімп” по проектуванню та монтажу поставленого імпортного обладнання у заказчика на території України.
Аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ “Олімп” за 2004 – 2006 роки виявив наступні проблеми в його розвитку та основні напрямки для управління оптимізацією діяльності підприємства:
- підприємство стрімко розвивається, нарощує обсяги операцій та доходів у темпах, які перевищують темпи зростання валюти балансу, при цьому статті балансу розвиваються в напрямку створення фінансово-нестійкої структури, необхідно прийняття заходів по реорганізації форм розрахунків та створення стійких джерел фінансування оборотних активів балансу;
- в структурі джерел фінансування активів балансу присутні тільки 2 составні частини – власний капітал (14,9 %) та кредиторська заборгованість (81,0%), що веде до порушення нормативного коефіцієнта фінансової незалежності(автономії), який дорівнює 0,149 при нормативі не менше 0,5;
- вказана структура кредиторської заборгованості характерна тільки для підприємств, спеціалізованих на імпорті продукції та її оптової реалізації на внутрішньому ринку України, при цьому в зовнішньо-економічних договорах с постійними іноземними партнерами встановлюється строк оплати 60 – 80 днів з моменту перетину імпортованою продукцією митного кордону України з внесенням в підвищену ціну імпортованої продукції процентів за комерційний кредит та ризик експортера;