Стан та перспективи розвитку управлінського консультування на підприємствах України (стр. 12 из 16)

· 3,6% думають, що робота з консультантами ― порожня витрата грошей;

· 1,2% вважають, що Україна не готова до такого типу професійних послуг.

Більш половини опитаних зійшлися на думці що менеджмент- консультанти безсумнівно допоможуть у роботі на Україні, у той час як 20% опитаних думають, що консультанти нічим не зможуть допомогти у веденні бізнесу, 28% впевнені, що консультанти не допоможуть на даній стадії розвитку їхнього бізнесу. Серед головних причин негативного відношення до консультантів слід зазначити такі: достатнє внутрішнє забезпечення ресурсами і приналежність до підприємств малого бізнесу.

Дослідивши ступінь потреби в консультантах для рішення внутрішніх проблем видно, що серед тих респондентів, які позитивно відносяться до консультантів, майже 59% думають, що внутрішні проблеми менеджменту можна іноді вирішити через залучення зовнішніх сил, 19% вважають , що зовнішня потрібно досить часто, інша ж частина респондентів заявила, що з подібними проблемами вони прекрасно справляться самі. За останні три роки 14.5% компаній-респондентів регулярно зверталися до консультантів, 32.5% респондентів ніколи не працювали з менеджмент-консультантами.

Головними галузями, у яких, на думку респондентів, необхідна допомога менеджмент консультантів, є :

· поліпшення процесу ведення бізнесу ― 55.9%;

· стратегічне планування ― 30.7%;

· інформаційні системи/технології ― 30.7%.

Серед популярних областей менеджменту, що одержали найбільш високу оцінку респондентів:

· системи контролю ― 39.8%;

· людські ресурси ― 30.1%;

· інформаційні технології ― 24.1%.

Відповідно до результатів, отриманих у ході дослідження кіровоградським Агентством по розвитку підприємництва [101], найбільшим попитом користуються наступні консалтингові послуги:

· залучення фінансових ресурсів ― 42,5%;

· право ― 40%;

· бухгалтерський облік ― 35%;

· маркетинг ― 26,25%;

· бізнес-планування ― 20%.

Найбільш дорогими послугами є [103]:

· інвестиційні проекти;

· маркетинг;

· оцінка бізнесу;

· право;

· бухоблік;

· тренінг.

Як видно з результатів досліджень, український ринок менеджмент-консалтингових послуг є досить перспективним. Більш половини опитаних вважають, що зовнішня допомога в рішенні управлінських проблем необхідна і позитивно вплине на розвиток усієї компанії. Однак необхідно багато зробити для розвитку ринку консалтингових послуг в Україні для того, щоб він сильно сприяв розвиткові української промисловості.

Критерії вибору консалтингової фірми

Питання вибору консультантів є не менш складним, чим діагностика існуючих проблем. У розвинених країнах давно розроблені спеціальні процедури вибору консультантів. Особливо детально вони відпрацьовані у великих міжнародних організаціях, таких як Європейський Союз (ЄС), Міжнародний банк реконструкції і розвитку (Світовий банк), Європейський банк реконструкції і розвитку (ЕБРР) і т.д. Рекомендації з процедури вибору консультантів розробляються також самими асоціаціями консультантів.

В усім світі менеджери користуються існуючими методиками на вибір консультантів. Позначимо основні три стадії процедури пошуку і добору консультантів:

1) Складання списку всіх консультаційних фірм відповідного профілю ― стадія лонг-листинга (на основі спеціалізованих і загальних довідників, даних Асоціацій, рекламних оголошень, статей у пресі і т.д.);

2) Складання остаточного списку кандидатів ― стадія шорт-листинга (з 10-12 фірм для великих проблем, з 5–6 ― для середніх і 2–3 ― для дрібних). Добір здійснюється в залежності від наступної інформації: кваліфікація персоналу; перелік здійснених консалтингових проектів; перелік клієнтів; наявність рекомендацій; місце розташування.

3) Остаточний добір здійснюється у формі закритого тендера (конкурсу), результати якого визначаються в основному по двох параметрах: оцінка конкретних пропозицій фірми і ціна. При цьому ціновий фактор не розглядається як вирішальний, тому що ефект від економії на ціні може бути набагато меншим, чим ефект від різниці як ці послуги.

Звичайно український менеджер звертається до консультанта двома способами:

· до перших, потрапившим йому на очі консультантам;

· до консультантів на якому-небудь заході (курси підвищення кваліфікації, конференції, семінари і т.д.), або, довідається про їхній діяльності з засобів масової інформації або від своїх колег по галузі або регіону.

Перший спосіб є найменш ефективним, тому що клієнт сам не дуже знає, чого він хоче і чого можна чекати від консультанта. Другий спосіб більш плідний, оскільки клієнт хоча б приблизно знає, чого можна чекати від даного консультанта. Однак, всерівно, випадковість вибору при цьому знижує ефективність і цей варіант.

Вибір консультаційної фірми українські клієнти роблять за критеріями (рис. 2.1), аналіз яких був проведений Асоціацією "Укрконсалтинг" [38].

Рис. 2.1. Запити, пропоновані клієнтами, при виборі консалтингової фірми

На рис. 2.1 показано, що найбільш важливим для 87% клієнтів є високий рівень професіоналізму працівників консультаційної фірми. При визначенні професіоналізму консультанта клієнти в першу чергу аналізують імідж фірми і її досвід роботи на ринку, тому що існує пряма залежність між професіоналізмом службовців і успішною діяльністю організації. Наступний найбільш значимий фактор ― плата за послугу. Він є вирішальним для 26% клієнтів. 23% клієнта звертають увагу на репутацію фірми, досвід у її діяльності. При цьому аналізується виконання нею попередніх замовлень: чи були вони довершені в термін, чи не перевищили витрати заздалегідь визначеного кошторису, чи задоволений залишився клієнт отриманими рекомендаціями.

Майже така ж кількість клієнтів (22%) при виборі консультаційної фірми керуються рівнем якості наданих послуг. Переважна більшість клієнтів визначають його як: оперативність, вірогідність, точність, повнота і релевантность одержуваної від консультанта інформації.

Вирішальним фактором для 20% клієнтів при виборі консультаційної фірми є наявність у неї досвіду роботи з підприємствами відповідної галузі. 18% клієнтів головною вимогою називають гарантію конкретних результатів. Основним критерієм для 16% клієнтів є саме дотримання консультаційною фірмою етичних норм.

Аналізуючи маркетингове дослідження 1999р., представлене УАМК [101], автор даної роботи представляє у виді діаграми основних критеріїв вибору консалтингової компанії (рис. 2.2) і проводить порівняльний аналіз зміни цих критеріїв (рис. 2.3).

Рис. 2.2. Критерії вибору консалтингової компанії в 1999 р.

Рис. 2.3. Порівняльна діаграма критеріїв вибору консалтингової фірми.

З рис. 2.3 видно, що вимоги до консалтингових фірм сильно зросли. Особливо це стосується репутації консалтингової фірми і рівня цін на консалтингові послуги, а саме, їхньої прийнятності. Не менш важливим виступає фактор наявності українських консультантів у консалтинговій фірмі, а також досвіду роботи на місцевому (національному , регіональному) ринку в галузі клієнта. На жаль, зменшився вплив рівня професіоналізму консультанта і якості послуг, що робляться.

2.2. Аналіз перешкод та пріоритетів розвитку менеджмент-консалтингових компаній

Перешкоди розвиткові консалтингової галузі

В ході анкетного опитування МКК повинні були позначити макро-мікроперешкоди розвиткові своєї діяльності. Обробка результатів опитування показала, що головними макроперешкодами розвиткові респонденти вважають: несприятливе законодавство (80% відповідей) та податкову систему (79%). Ці чинники призводять до основної проблеми - платонеспроможності споживачів консалтингових послуг. Така ситуація позбавляє МКК можливості не тільки мати постійне надходження коштів, які мають бути спрямованими на розвиток компаній, а й спроможності у багатьох випадках регулярно сплачувати заробітну платню персоналу МКК.

Низький попит на консалтингові послуги ― це точка зору МКК. З боку вірогідних споживачів консалтингових послуг ця проблема пояснюється по-іншому. Перша тенденція властива керівникам підприємств із значним радянським досвідом та яскраво вираженими амбіційними якостями. На їхню думку, консалтинг ― взагалі непотрібна діяльність. Інша категорія керівників визнає корисність консалтингу в цілому, але принципово не погоджується з рівнем оплати, що запитується за консалтингові послуги. Як результат, маємо повну відсутність механізму ринкового регулювання, коли зміни у попиті та пропозиції певних послуг обопільне обумовлюють одне одного та створюють ринкову рівновагу. Вихід з цієї проблеми для МКК вдається знайти двома способами: отримати клієнта за допомогою особистих зв'язків з органами місцевої влади, або отримувати оплату за послуги (80% суми) за рахунок спеціальних програм підтримки, що фінансуються іноземними інвесторами.

Втручання державних органів. На відміну від результатів інших досліджень українського ринку (серед не консалтингових компаній, що проводились, наприклад, ІРС) українські МКК не вважають втручання державних органів головним чинником, що перешкоджає розвиткові. Лише 20% респондентів зазначили дії державних органів однією з головних перешкод успішній діяльності. Більшість респондентів позначили цей чинник як незначний.

Як бачимо, серед макроперешкод практично усі обумовлені впливом зовнішнього оточення і лише одна ― нерозуміння важливості консалтингових послуг споживачами ― може бути віднесена до внутрішніх освітньо-психологічних проблем.