Іншою серйозною, найбільш суттєвою перешкодою, віднесеною до мікроперешкод розвиткові, 44% респондентів вважають брак інформації. Можна додати, що для подолання цієї перешкоди далеко не все робиться з боку самих МКК. Невипадковими є приклади, коли заступник директора з маркетингу замість організації роботи по здобуванню інформації про потенційних клієнтів з усіх можливих джерел безрезультатно чекає, що необхідну йому інформацію клієнти почнуть регулярно публікувати у довідкових виданнях. З іншого боку, більшість МКК не має по-справжньому сучасного інформаційного обладнання, навіть електронної
Для виходу в Інтернет більшість МКК використовує телефонні модеми, що за умови вкрай низької якості телефонних мереж робить такі інформаційні системи низькоефективними й ненадійними.
Нестача ресурсів виглядає однією з головних проблем для МКК, що функціонують у інших містах. Це може бути пояснено бідним економічним середовищем у регіонах порівняно з столицею, значно меншими можливостями доступу до іноземних інвестицій.
Низка зазначених вище перешкод створює ще одну, яку відзначили багато респондентів ― труднощі щодо утримання штату (36% відповідей).
Наступна проблема як для київських, так і для інших МКК ― нестача власної нерухомості. Майже всі МКК користуються приміщеннями, що орендуються у органів місцевої влади або у підприємств колишнього військово-промислового комплексу. Це тягне за собою суттєвий ступінь невпевненості у майбутньому розвитку подій, що чинить негативний психологічний вплив на персонал, зумовлює неоптимальність офісного обладнання, засобів зв'язку тощо. Звісно, ця проблема зумовлює іншу, позначену вище ― плинність кадрів.
Серед мікроперешкод розвитку значна частина МКК позначила внутрішні проблеми менеджменту. Ця проблема має об'єктивний характер, оскільки незначний час існування ринкових відносин в Україні має наслідком суттєвий дефіцит як професійних консультантів, так і досвідчених менеджерів, особливо у галузі консультування. Аналіз менеджменту українських МКК дає такі результати. Серед керівників МКК біля половини мають економічну освіту, решта приблизно в рівних пропорціях ― колишні працівники державного апарату з різноманітною освітою, колишні комсомольські працівники, звільнені до запасу офіцери, меншою мірою ― юристи, представники різних професій, що пройшли навчання або стажування за кордоном. Серед керівників київських МКК у порівнянні з регіональними відзначається значно вищий рівень амбіційності, що часто призводить до швидких, але недостатньо продуманих та кваліфікованих рішень Вік керівників МКК різний ― від 32 до 65 років, проте переважають особи у віці 38–45 років. Основу практично її компанії становлять дві, рідше три особи, які визначають стратегію діяльності МКК й внутрішній стиль менеджменту. Інші співробітники МКК виконавці. Якщо додати дані про чисельність персоналу українських МКК ― не більше 10–15 осіб, то стає ясним, що якісна робота й менеджмент без внутрішніх проблем можливі лише за умови відмінних професійних якостей кожного консультанта. На цей час розвитку українського РКП останнє поки що неможливо, адже середній вік "рядових" консультантів значно менший, ніж необхідний для досягнення юного досвіду у професії консультанта. Цей факт знайшов своє підтвердження в процесі численних тренінгів, семінарів, інших освітніх заходів та під час особистого спілкування автора з персоналом різних МКК. Отже, на думку автора, внутрішні проблеми менеджменту обумовлені відповідним рівнем освіченості й досвіду українських консультантів і можуть бути усунені з часом при належній організації підготовки консультантів та набутті ними досвіду.
Пріоритети та перспективи розвитку менеджмент-консалтингових компаній
Це питання входило до анкети як відкрите. Діапазон отриманих | доповідей виявився дуже широким, отже результати аналізу було груповано до чотирьох категорій, які розташовані за пріоритетами таким чином:
Цілі консалтингових компаній
Пріоритет 1: розвиток нових видів послуг, знаходження нових клієнтів (36%);
Пріоритет 2: розширення та розвиток стосунків з існуючими клієнтами (25%);
Пріоритет 3: збільшення частки ринку (та пошук нової ринкової ніші) (21%);
Пріоритет 4: зміцнення фінансової позиції консалтингової компанії (16%).
Той факт, що фінансова позиція МКК посіла третє за важливістю (а не перше) місце, може бути оцінений як зростання професійного рівня персоналу МКК, або, як найменше, розуміння такої необхідності. Це підтверджується й бажанням розвитку нових видів послуг, яке серед пріоритетів посідає перше місце. Реальна ситуація також вказує на впевнену діяльність МКК щодо підвищення рівня знань та професійної компетентності, адже практично усі МКК опанували як робочий інструмент оцінку фінансового стану підприємств за міжнародними стандартами, сучасну систему бухгалтерської звітності, інвестиційне планування, ведення операцій з цінними паперами тощо.
За особистими спостереженнями автора підтверджується також факт надання пріоритетного значення розвиткові стосунків з існуючими клієнтами. Деякі МКК запроваджують для досягнення цієї мети нову форму стосунків з клієнтом ― абонентське обслуговування. Також поширюється практика взаємної допомоги МКК у здобутті нових клієнтів шляхом відповідного інформування або рекомендацій. З урахуванням того, що спеціалізації окремих МКК різняться одна від одної, така форма співпраці наближає МКК до інтеграції. Це підтверджується оцінками західних експертів, які прогнозують у недалекому майбутньому злиття дрібних МКК до більш багатопрофільних та універсальних. Як вже реалізовану тенденцію таких змін можна розглядати нещодавно створену у Києві корпорацію МКК ― ОКО (Об'єднані консультанти).
В Ніколаєва завдяки інтегрованим зусиллям компаній-засновників та партнерів корпорація здійснює прорив у консалтинговій галузі. Цей очікуваний успіх має бути досягнутий завдяки технології комплексного консалтингу ― синтезу стратегічного та проектного менеджменту.
Проведений аналіз дозволяє спрогнозувати майбутні зміни на шляху розвитку консалтингової галузі в Україні. Отже, на стан ринку менеджмент-консалтингових послуг в Україні найймовірніше мішатимуть такі фактори.
З боку зовнішнього оточення:
· послаблення головних макроперешкод, інформація про котрі дана
вище: несприятливе законодавство, податкова система, бідне економічне середовище тощо;
· розширення ринкового сегменту українських замовників, коли стане
зрозумілою цінність менеджмент-консалтингових послуг та переваг
кваліфікованого керівництва (підприємства будуть вимушені звертатися за підтримкою у проведенні реструктуризації: зміни стратегії та організації виробництва);
· розширення діяльності західних клієнтів ― виникне потреба у розвитку
стратегії та операцій на українському ринку, що дуже залежить від
макроекономічної ситуації в Україні та наявності легалізованих
можливостей для асоційованого придбання українських підприємств.
З боку внутрішніх проблем консалтингових компаній:
за участі ряду українських менеджмент-консалтингових компаній створена та перебуває у процесі розвитку "Українська асоціація Менеджмент Консультантів". Ця Асоціація планує лобіювати “Державну Програму з розвитку менеджмент-консалтингу в Україні”. За умови підтримки громадськості та належного фінансування ця організація може сприяти розвитку консалтингових послуг в Україні та більш ефективному запровадженню Проекту підтримки підприємств.
Аналіз ринку та ситуації щодо МКК в Україні довів, що вже на сьогоднішній день існує певна кількість перспективних МКК, які працюють у цій сфері. Вони взяли активну участь у анкетному опитуванні, встановлюють плідні зв'язки з колегами, професійно вирішують внутрішні проблеми.
Отже, перспективи менеджмент-консалтингу в Україні, незважаючи на молодість, ще незначний досвід цієї галузі та негативний вплив низки зовнішніх чинників, в цілому обнадійливі. Це підтверджується, як видно з результатів проведених досліджень, позитивною динамікою (розвитку ринку консалтингових послуг. З іншої позиції, найбільш впливовим фактором розвитку можна вважати наявність вже утвореної основи спільноти вітчизняних консультантів, які здатні бачити нагальні потреби ринкової економіки й організувати діяльність консалтингових компаній відповідно до цих потреб.
Проблеми та їх вирішення розглянемо на прикладі підприємства ВАТ „Ірпіньмаш”, основною проблемою якого є оптимізація організаційної структури підприємства.
Як показує досвід Бюро Управлінського Консультування, правильно сформована організаційна структура, чітко прописані посадові обов'язки, правила взаємодії між підрозділами необхідні для успішного функціонування бізнесу. Роботи по удосконаленню організаційної структури Компанії доцільно проводити в наступних випадках:
· Проектування і побудова організаційної структури необхідно у випадку утворення нової Компанії;
· Оптимізація існуючої організаційної структури в першу чергу потрібна Компаніям, чиї підрозділи і співробітники виконують роботу недостатньо узгоджено, неефективно, не відповідно до цілей Компанії;
· Реструктуризація організаційної структури необхідна для Компаній, що зштовхнулися з "проблемою росту", коли колишня структура вже не відповідає новим цілям і задачам Компанії. Після реструктуризації (оптимізації) організаційної структури досягаються один чи деякі з наступних результатів:
· Орієнтація роботи всього підприємства на найважливіші стратегічні цілі;
· Досягнення конкурентної переваги, поліпшення маневреності, підвищення швидкості реакції на ринкові зміни;
· Підвищення швидкості і якості окремих робіт, таких, як обслуговування клієнта, підготовка звітності, фінансовий аналіз і інших. Однією з цілей ВАТ „Ірпіньмаш” є побудова ефективної організаційної структури і системи управління, орієнтованої на цілі і стратегію підприємства. ЗАДАЧІ: Реструктуризація (оптимізація) організаційної структури покликана забезпечити:
1. Відповідність організаційної структури цілям і стратегії;
2. Розподіл функцій і повноважень, що дозволяє керівництву концентруватися на проблемах розвитку, а не на поточних, оперативних справах;
3. Відсутність дублювання функцій;
4. Ефективний взаємозв'язок підрозділів;
5. Відповідність кількості і професійного рівня співробітників функціям, що виконуються, та задачам, що вирішуються. ОПИС РОБІТ: Констатувати цілі і стратегію підприємства. Визначити тип організаційної структури, що відповідає цілям і стратегії компанії. Виділити основні блоки структури (функціональні, продуктові, територіальні й інші, у залежності від обраного типу організаційної структури) і їхнє положення в організаційній структурі. Описати 5-15 найважливіших бізнес-процесів. На основі опису бізнес-процесів розбити основні блоки на більш дрібні підрозділи, прописати посадові обов'язки по ключовим посадам. Розробити і затвердити нормативні документи: штатний розклад, положення про підрозділи, посадові інструкції, положення про систему стимулювання. Забезпечити впровадження організаційної структури: