Стан та перспективи розвитку управлінського консультування на підприємствах України (стр. 4 из 16)

13) Юридичний консалтинг ― це одна з основних складових консалтингу і взагалі професійних послуг. Юристи надають послуги як у формі порад, так і безпосереднім веденням справ своїх клієнтів. Вони також можуть надавати експертні висновки про відповідність дії або документа юридичним нормам [76].

Розширення сфери використання консультаційних послуг зумовлює тенденцію до спеціалізації консультантів за певним їх видом. За характером надання послуг консультантів поділяють на такі:

- радників (внутрішній консультант) ― консультанти, які зараховані до штату організації (підприємств);.

- зовнішніх консультантів ― фахівці, що залучаються ззовні та працюють на договірних засадах;

- експертів ― консультанти, що залучаються для оцінювання конкретної проблеми або результатів діяльності.

Класичний розподіл консультантів за спеціалізацією ґрунтується на двох визначених підходах до консультування [82]:

1) експертному (консультування ґрунтується на знаннях певних сфер економіки та управління);

2) дженераліському або універсальному ― (консультування, ґрунтується на узагальнених знаннях про основні закони управління).

Для точнішого розподілу консультантів за спеціалізацією, яка на сьогодні визначальна, подамо іншу класифікацію (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Класифікація спеціалізацій консультантів

За дисциплінарною ознакою	За видами організаційної діяльності	За видами проблем
Консультанти: юристи, психологи, економісти, соціологи	Консультанти з: фінансової політики, маркетингу, реклами, продажу, управління, бізнесу, роботи з персоналом	Консультанти з: виведення організації з кризи, розроблення управлінських структур, розв’язання конфліктів, сприяння професійному росту співробітників

Співробітники консалтингової компанії за дисциплінарною ознакою можуть консультувати як окремого працівника, так і організацію; вони ― носії професійних знань і особисто продають професійний погляд на організацію. Товаром може бути аналіз ситуації з погляду певної наукової дисципліни, рекомендації чи навчання.

Визначальний фактор діяльності консультантів за видами організаційної діяльності ― аналіз відповідної сфери діяльності, надання рекомендацій та пропозицій щодо вирішення проблем у межах компетентності консультанта.

Консультантами за видами проблем можуть бути економісти, юристи, психологи і навіть лікарі з базовою освітою, однак вони не беруть на себе відповідальність за поліпшення ефективності організації чи налагодження фінансової, маркетингової, кадрової або іншої діяльності організації. Їхній товар ― вирішення конкретної проблеми [28].

Дещо інший вигляд матиме спеціалізація консультантів, якщо за визначальні критерії взяти їх знання та навики [28]:

- науковий підхід ― консультант спеціалізується на впровадженні наукових знань у практику організації;

- емпіричний підхід ― консультант спеціалізується на застосуванні методик, надбаних у процесі роботи з іншими підприємствами;

- унікальний підхід ― ґрунтується на індивідуалізації кожної організації, що потребує окремого підходу.

На противагу спеціалізації консультантів існує й універсальний підхід до вирішення проблем організації. Універсалами вважаються консультанти, які надають допомогу з усіх напрямів діяльності організації або представляють організацію як ціле і вважають, що ні один напрям, ні одна проблема не повинні і не можуть бути ефективно вирішені за межами загального цілісного аналізу організації. Однак сутність полягає не у протиставленні універсалів і спеціалістів, а у комбінуванні їх навиків і вмінь для досягнення вагомого сумарного ефекту в трансфері знань підприємницьким структурам [85].

1.2. Особливості взаємодії консалтингових компаній та підприємств замовників в контексті світових економічних тенденцій

Передумовами виникнення консалтингу можна вважати дослідження відомими науковцями сфери менеджменту. Доцільність використання наукового методу для вирішення проблем виробництва обґрунтували піонери школи наукового управління, зокрема Ф. У. Тейлор, Ф. Гіллберти [47].

Недоліки теорії організації виробництва зумовили підвищення інтересу до різних аспектів організації бізнесу та виникнення нових сфер консультування. Це сприяло появі перших штангових фірм. Першою фірмою, що наблизилась за своїм значенням до консалтингової, була „Служба ділових досліджень”, заснована в Чикаго 1914 р. Едвіном Бузом. Серед інших першими була компанія “Arthur D.Little”, створена 1886 р. [82] .

Паралельно розвивалось консультування з питань фінансів, включаючи фінанси підприємства та фінансовий контроль за операціями. Нові консультанти мали бухгалтерську освіту та досвід роботи з фірмами дипломованих бухгалтерів. Одним із них був Джеймс О. МакКінзі ― прихильник теорії загального управління і ретельного діагнозу ділового підприємства, що заснував власну консалтингову фірму 1925 р. [82].

Що стосується європейських країн, то заслуговує на увагу перша англійська консалтингова фірма, яку створив у Великобританії Чарльз Ліхо 1924 р. Успіх Ліхо слугував поштовхом для створення інших фірм, серед яких:

- Associated Industrial Consultants Ltd (пізніше NBUCON), створена 1926 року;

- Urwick Orr & Partners та Production Engineering Ltd (PE), створена 1934 року;

- PA Management Consultants, створена 1943 року [82].

У 20-30-ті роки консалтинг поширюється не тільки у США та Великобританії, але й у Франції, Німеччині, Чехословаччині та інших промислово розвинених країнах. Однак його обсяг і сфери застосування залишалися обмеженими. Послугами консалтингових фірм користувались, здебільшого, великі корпорації. Поступово замовлення на виконання завдань почали надходити від урядів, що стало початком консультування державного сектора. Консультування для уряду й армії відіграло важливу роль під час Другої світової війни [98].

Післявоєнне будівництво, стрімке піднесення ділової активності у поєднанні з прискоренням технологічних змін, наступальний розвиток економіки деяких країн, інтернаціоналізація промисловості, торгівлі та фінансів у світі створили особливо сприятливі умови для зростання попиту на консалтинг, стали поштовхом для заснування більшості консалтингових організацій. Відбулися також значні якісні зміни [61].

Стратегічне мислення консультантів змінилося на початку 80-х років під час світового економічного спаду. Кошти на використання зовнішнього консультування скоротилися у багатьох організаціях, клієнти стали більш перебірливі та вимогливі. Ріст консалтингових фірм уповільнився, деякі з них перестали існувати, інші об’єднувались. Головні консалтингові фірми виявилися досить гнучкими і динамічними, змінивши набір запропонованих послуг, організаційні й операційні методи. Загалом економічний спад сприяв підвищенню якості консалтингових послуг [82].

За останні 20 років конкуренція у сфері консалтингової діяльності різко зросла. Крім підвищення якості послуг, консультанти посилили і свою настійливу пропаганду, що, в свою чергу, прискорило розвиток служб реклами і маркетингу в консалтингових фірмах. Утворилась "велика вісімка" (тепер “велика четвірка”) [83]. Великі і багато дрібних консалтингових фірм продовжували інтернаціоналізувати свої операції до пошуку нових ринків, пристосовуючись до змін у міжнародній економіці та користуючись новими можливостями для консультування в менш розвинених країнах.

За останні десять років на світовому ринку консалтингових послуг з'явилась значна кількість невеликих вузькоспеціалізованих фірм, особливо у сфері інформаційних послуг та електронної комерції. Динаміку прибутковості консалтингових компаній за період з 1994 – 2002 рр. можна простежити з рис.1.3.

Рис.1.3. Динаміка прибутків консалтингових компаній [100]

Варто зазначити, що якщо в першій половині 90-х років середні темпи росту прибутків становили близько 20 %, то в другій половині вони уповільнились до 14 ― 16 %, оскільки постійно підвищуються конкуренція між компаніями та вимоги до якості консалтингових послуг. [100]

Темпи росту прибутку коливаються залежно від галузевої спеціалізації консалтингових компаній: так, за період 1992-1996 рр. вони становили в середньому у сфері інформаційних технологій 15%, у сфері управління персоналом ― 10%, у сфері операційного менеджменту ― 14%, у сфері стратегічного планування ― 18%. Це зумовлено різним рівнем попиту на той чи інший вид консалтингової послуги.

У 2000-2002 рр. темпи росту прибутків компаній у сфері управління персоналом, операційного менеджменту та інформаційних технологій підвищувались і становили відповідно 17, 11 і 16 %. Динаміку змін чисельності консультантів у фірмах, що займаються управлінським консалтингом у світі, за період 1990-2002 рр. ілюструє рис. 1.4.

Рис.1.4. Динаміка зайнятості в сфері управлінського консалтингу

за 1990–2002 рр: кількість консультантів [92].

На сьогодні ринок консалтингових послуг оцінюється майже у 90 млрд. дол.. США з річним потенціалом росту близько 15-20 % протягом декількох останніх років. На початку 80-х років у галузі управлінського консультування було зайнято близько 18000 консультантів, натепер кількість спеціалістів становить близько 700000 осіб без урахування консультантів, що займаються лише питаннями інформаційних технологій і управлінням кадрами [92].

Сумарні доходи бувшої «Великої п'ятірки» за 1998 р. оцінюються в 60 млрд. дол. США, а їх персонал нараховує близько 500 000 осіб. Слід зазначити, що в секторі аудита вони займають абсолютно домінуючі позиції ― з кожного заробленого у галузі долара близько 80 центів припадає саме на ці п'ять компаній. Гідну конкуренцію фірмам «великої четвірки» складають: A. T. Kearney, Bain & Company, Booz-Allen & Hamilton, the Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Mercer Management Consulting [70]. Однак з кожним роком консалтингові підрозділи чотирьох найбільших аудиторсько-консультаційних компаній нарощують розміри прибутку саме на цьому ринку. Останніми роками цей сектор став основним джерелом економічного зростання для компаній “великої четвірки”.