Фірми «великої четвірки» спрямовували свою діяльність здебільшого на консультаційний супровід своїх клієнтів, які інвестують в країну значні кошти. Таким чином, втілюючи гуманну ідею сприяння розвитку української економіки, вони вдало займаються розподілом міжнародних тендерів на противагу чому асоціацією «Укрконсалтинг» було висунуто вимоги обов’язкового залучення національних фірми під час роботи в Україні іноземних консалтингових компаній. Однак органи державного управління прагнуть залучати для консультування саме закордонних фахівців. Так, наприклад, у фірмах «великої четвірки» українські консультанти працюють під керівництвом представників материнських фірм. Таке співробітництво взаємовигідне, збагачує обидві сторони і сприяє входженню України до співтовариства розвинених держав.
1995–1997 рр. Спеціалізація та інформатизація. З підвищенням попиту на послуги консультантів у цей період виникає потреба вітчизняним фірмам спеціалізуватися за видами діяльності. Набувають значущості юридичні послуги із заснування нових фірм і вирішення правових питань, послуги із запровадження і ведення бухгалтерського обліку, розвитку зовнішньоекономічної діяльності, акціонування підприємств, реорганізації технологічного процесу, оцінки нерухомості й аудита.
У зв’язку з розширенням ринку консалтингових послуг з’являються нові компанії: Speкtor, Sachs & Company, Укрбізнесконсалтинг, ProConsult, «Укрон», Project Consulting Group, Національне управління ресурсами, «Рубін-Інвест-Консалтинг» тощо. Засновуються малі консалтингові об’єднання «ОКО» – Об’єднані консультанти – 9 організацій-фундаторів, «КМК-група» – 4 юридичні особи [55].
Завдяки зусиллям та іміджу екс-глави ФДМУ Ю. Єханурова в Україні розпочато процес створення та підтримки національних МК-компаній. Реалізовано декілька проектів TACIS щодо створення і функціонування центрів постприватизаційної підтримки підприємств.
Пілотним проектом 1995 р. була програма TACIS з підтримки та розвитку Українського центру післяприватизаційної підтримки (ЦПП) підприємств у м.Києві («Клінвест ― консорціум», лідер проекту з європейської сторони 1995 р.). Цей проект як успішний було продовжено на вісім місяців з додатковим фінансуванням.
У 1996 р. створено ЦПП у Харкові (консорціум «Коммерцбанк», Ірландський інститут менеджменту ― 2,0 млн.екю), який продовжено на рік.
1996 р. – виникнення центру післяприватизаційної підтримки «ЗУМК» («Західно-український менеджмент-консалт») у Львові (КПМЖ, голландський офіс-лідер, інвестиційно-консалтингова фірма Німеччини – 2 млн.екю).
У 1997 р. засновано Центр реструктуризації вугільної промисловості в Донецьку («Лідер БМБ» ― англійська менеджмент-консалтингова компанія) [67].
До 1995 р. близько 40 % консультаційних фірм надавали послуги:
- з маркетингу (маркетинг, управління маркетингом і збутом);
- консультаційні послуги з питань оцінювання ризиків, розміщення, покупки, а також оцінювання цінних паперів;
- консультації з питань оподаткування, зовнішньоекономічної діяльності.
Найперспективнішими були визнані послуги з постприватизаційного супроводження, залучення інвестицій, послуги з інформаційних технологій, роботи з цінними паперами, послуги з розроблення бізнес-планів.
Послугами, якими найбільше користувалися 1995 р., була оцінка майна, робота з цінними паперами, а також послуги з інформаційних технологій. Для оновлення своїх послуг 90 % фірм використовували особисті дослідження і розробки, а кожна друга вивчала дослідження різних інститутів і університетів. Розвиток діяльності привів до створення та розвитку 1996 року інформаційно–консалтингової мережі.
Наприкінці 1997 р. понад 300 компаній уже виконували такі види оцінювання [38]:
1) вартості пакетів акцій приватизованих підприємств;
2) закладної вартості майна у разі кредитування та вексельного обігу;
3) вартості майна у разі страхування;
4) нерухомості як внеску до уставних фондів комбанків;
5) внесків до уставних фондів спільних підприємств;
6) вартості інвестиційних проектів;
7) орендної плати за використання державного майна;
8) нерухомості з метою оподаткування;
9) майна підприємств-банкрутів;
10) різноманітних ризиків (інвестиційних, звичайних, політичних);
11) нематеріальних активів (патенти, авторські права, різні види інтелектуальної власності);
12) початкової вартості інвестиційних зобов’язань щодо продажу об’єктів приватизації на конкурсі.
1998–1999 рр. Розширення спеціалізації. Зареєстровано Українську асоціацію менеджмент-консультантів. Головне статутне завдання асоціації консультантів ― забезпечення якості консалтингових послуг.
Процес розширення спеціалізації консалтингових фірм призводить до того, що в нестабільній економіці України спостерігається взаємодія консалтингових послуг та інших видів професійних послуг, які не завжди можна віднести до консалтингових. За даними дослідження 42% консультаційних фірм в Україні займаються тільки консультаційною діяльністю. У 30 % фірм частка консультаційної діяльності в структурі доходів становить 80 % і більше. Кількість організацій, які мають відділи консультування, становить 23 % від загальної кількості всіх українських суб’єктів підприємництва [90].
У 1998 р. зареєстровано Українську асоціацію менеджмент-консультантів (УАМК) за підтримання Фонду державного майна і Світового банку. З ініціативи ФДМУ, Держкомпідприємництва, Мінекономіки України та за підтримання Світового банку створено Український центр реструктуризації і розвитку приватного сектора.
З 1999 р. компанія «Бізнес лайн» почала проводити цільові виставки «Управління підприємством». Виставки супроводжувались конференціями та семінарами. Таку саму тему намагається реалізувати через свої виставки фірма «Євро індекс»[67].
Таким чином, можна побачити, що на третьому етапі було сформовано основу консалтингової інфраструктури.
2000 р. Конкурентоспроможність. 2000 рік характеризується підвищенням конкурентної боротьби між вітчизняними та іноземними компаніями. З'являються значні переваги особливостей консультування українських консультантів над зарубіжними. Так, розуміння проблем вітчизняного консалтингу на підприємствах «із середини» і використання способів їх вирішення згідно з менталітетом, національними особливостями, знаннями українського ринку починають домінувати над професійною освітою і досвідом західних фірм. Іноземні консультанти у своїй діяльності звикли розпочинати процес роботи на підприємстві, спрямовуючи його у правильне русло, а потім передоручати керівництво керівникам підприємств. Вони не усвідомлювали, що перетворення в економіці України є новими для вітчизняних фірм. Українські консалтингові компанії не схильні віддавати контроль в «чужі руки», тому їх діяльність супроводжується тренінгами і безпосереднім управлінням ведення процесу.
Українські консультанти використовують систему особистих спостережень для доступу в організацію. Вони розглядають консультування як спосіб життя і можуть поширювати відносини з клієнтами на інші сфери професійних та особистих відносин.
Західні консультанти більш жорстко прив’язані до формальних настанов і норм поведінки. Вони розглядають консультування лише як професію, якою необхідно займатися в робочий час. Відносини консультант ― клієнт обмежуються зазвичай строком дії контракту, що не властиво українським бізнес-відносинам. Таким чином, українські консалтингові фірми набувають більшої значущості, поступово витісняючи іноземні консалтингові компанії і через відокремлення еліти об'єдналися в Українську асоціацію менеджмент-консультантів.
2001 р. Селективність. Іноземні консультаційні фірми, які тільки починають свою діяльність в Україні, зазвичай мають на місцях одного-двох представників, головним завданням яких є визначення рівня привабливості українського ринку для своєї фірми та обрання стратегії. Це близько 150 консультаційних фірм з усіх країн Європейської співдружності переважно з питань управлінського і фінансового консультування в конкретних галузях, що фінансуються за Програмою TACIS. Вітчизняні консультаційні фірми можна поділити на такі, що виникли і розвивалися згідно з проведеним державою процесом змінювання форм власності, і такі, що надають консультаційні послуги, спеціалізовані за видами (маркетинг, податкове планування тощо), а також за напрямами і галузями (післяприватизаційна підтримка, приватизація земельних ділянок, консультування підприємств агропромислового комплексу). Наприклад, UCPPS (Київ, Дніпропетровськ), WUMC (Львів), INCONS (Київ), EUROCONSULT (Одеса), PCG (Київ), SS&C (Київ), EBS (Київ), M. I. P. (Київ), KCG (Київ), KMC (Київ), INCONSULT (Черкаси), GRAFFITI (Миколаїв), KhMC (Харків), RIC (Вінниця), DCC (Донецьк), ANT-Consult (Кіровоград), UBC (Київ) та ін. [56].
Варто зазначити, що українські консалтингові фірми складають цілком гідну конкуренцію західним, особливо в таких видах діяльності, як реструктуризація підприємств та організація бізнес-процесів, управління якістю, інжиніринг, інформаційні технології, маркетинг, аудит, кадровий консалтинг і навчання.
Консультанти, які працюють індивідуально і незалежно, спеціалізуються у вузьких технічних галузях. До їх сильної сторони можна віднести чітко індивідуалізований і гнучкий підхід та конкурентоспроможну ціну послуг. Часто незалежні консультанти об’єднуються у «команду» для виконання складних завдань у галузях, що виходять за рамки їх індивідуальної компетенції.
2002 р. Дублювання. Боротьба за ринок між вітчизняними консалтинговими компаніями, спрямовує їх на отримання більшого прибутку та боротьбу за сфери впливу на українському ринку. Така внутрішня боротьба надає змогу зарубіжним компаніям не лише поступово осісти на українському ринку, але й примусити працювати за західними стандартами.