Управление товарным ассортиментом (стр. 7 из 13)
Ценовая политика и ассортимент рассчитаны в основном на людей со средним достатком, хотя мы работаем и с индивидуальными заказами (в основном это, какое - либо особо редкое из-за своей специфичности питание или дорогая мебель, коляска).
В основе ценообразования лежит затратный метод с минимальной по сравнению с конкурентами торговой наценкой, обеспечивающей прибыль. Основными статьями затрат для торгового предприятия ИП Иванов Б.А. являются: приобретение товарно-материальных ценностей, расходы по их доставке, аренда торговых площадей, фонд оплаты труда, налоговые отчисления в бюджет РФ, реклама. В основном же изменение цены продажи происходит из-за колебаний цен поставщиков. За последний год по товарным группам прослеживается следующая динамика цен, порой ни чем не связанная с сезонными колебаниями на сельскохозяйственную продукцию в части товаров отечественного производства. Что же касается товаров импортируемых в Российскую Федерацию, то их стоимость напрямую зависит от долгосрочных колебаний курсов валют на валютных рынках. Кроме того, в процессе формирования цены прослеживается влияние маркетинговых акций фирм производителей или самих дилеров в отношении конкретных марок. Примером вышесказанного может служить продукция американской фирмы Проктер енд Гембл - подгузники «Хаггис». С понижением курса доллара по отношению к евро и рублю, их цена по сравнению с подгузниками европейского производства значительно упала, что в сочетании с высоким качеством продукции и развернутой рекламной кампанией привело к резкому росту спроса на эту торговую марку, причем, если раньше для стимулирования спроса в каждой пачке подгузников «Хаггис» была небольшая игрушка – подарок, то сейчас эту тактику переняли их конкуренты из Европы, например марка «Памперс».
В целом по фирме динамика цен по товарным группам выглядит следующим образом (рис. 9).
Как видно из диаграммы цены на детские товары мало зависят от времени года и растут последовательно, исключая группу чаев, молочных смесей и игрушек, где практически вся продукция иностранного производства.
Нашими основными конкурентами являются ИП Киселева, реализующая детское питание и аксессуары и являющаяся официальным дилером фирмы «Нутриция» по Калужской области, сеть магазинов «Мишутка» со сходным товарным ассортиментом питания, подгузников и аксессуаров, в том числе косметики, м-н «Лялечка» (но не в части питания), м-н «Малышка», м-н «Премьер- игрушка».
Рисунок 9 - Динамика цен по товарным группам
Магазин на ул. Мичурина, 21 является типичным для сети «Малыш». Отдел существует с мая 2004 года. Торговая полезная площадь магазина составляет 30 м2, на которых удается размещать не только питание, игрушки с подгузниками, но и детские стульчики, коляски. Продажа крупногабаритных товаров осуществляется и на заказ по каталогам, всегда имеющимся у продавцов.
Он расположен в близи крупного продуктового магазина и остановки, что обеспечивает непосредственную близость к потенциальным покупателям (за покупками в основном ходят женщины или мужья со списком).
Район, в котором находится магазин, является достаточно обширным с большим количеством детей, однако отдел не приносит больших доходов из-за низкой платежеспособности населения.
В магазине используется традиционная форма торговли – через прилавок, что очень удобно для посетителей, так как позволяет мамам и папам сориентироваться при помощи продавца и рекомендаций педиатра, и самообслуживание в отношении колясок, велосипедов и других аналогичных товаров.
В магазине принята сдельная форма оплаты труда для стимулирования работы сотрудников, но есть определенный минимум, ниже которого зарплата платится, независимо от выручки. Расчет с работниками происходит еженедельно.
Магазин работает семь дней в неделю с 10 до 19 , но по выходным рабочий день сокращен с 1000 до 1700 .
Что бы в целом представить основные стратегические цели деятельности предприятия, определения общего направления его развития и стратегических альтернатив возможно использование широко признанного в зарубежной практике метода SWOT- анализа, который позволяет оценить силу, слабость, возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии.
Результаты проведенных исследований отражают условия работы розничного торгового предприятия «Малыш» и служат основой для составления карты SWOT его деятельности (Таблица. 2).
Условно обозначим в ней степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность объекта исследования. Она должна определяться экспертным путем по пятибалльной шкале оценки (возможности: 5 - очень высокие, 4 - высокие, 3 - средние, 2 - низкие, 1 - очень низкие; угрозы: 5 - очень сильная, 4 - сильная, 3 - средняя, 2 - слабая, 1 - очень слабая; сильные и слабые стороны: 5 - очень высокое значение, 4 - высокое, 3 - среднее, 2 - низкое, 1 - очень низкое).[15,с.55-60]
Таблица 2
Карта SWOT деятельности магазинов «Малыш»
| Возможности | баллы | Угрозы | баллы |
| Стабильная политическая ситуация в стране | 3* | Высокие процентные ставки банковского кредита | 1 |
| Сокращение численности безработных | 1 | Высокий уровень инфляции | 5 |
| Рост производства отечественных товаров народного потребления | 5 | Предприятие плохо адаптировано к нововведениям, основанным на достижениях современных технологий | 2 |
| Снижение уровня налоговой нагрузки | 4 | Низкая покупательная способность населения | 5 |
| Рост реальных доходов населения | 5 | Ценовая политика, не учитывающая издержкоемкость реализации товаров | 5 |
| Развивающиеся конкурентные отношения | 5 | Нестабильность политики налогообложения предприятий | 5 |
| Развивающиеся конкурентные отношения | 4 | ||
| Итого | 23 | Итого | 27 |
| Сильные стороны | баллы | Слабые стороны | баллы |
| Основной принцип работы –сокращение расходов и рационализациия всего процесса продаж | 4 | Слабые позиции в использовании нововведений (недостаточность технических средств сбора и обработки информации, программного обеспечения) | 4 |
| Работа на достаточно стабильный и хорошо известный сегмент рынка | 5 | Низкий уровень аналитической работы на предприятии | 4 |
| Относится к числу лидеров на рынке | 5 | ||
| Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей | 3 | Обеспеченность площадями | 5 |
| Учитывается принцип рентабельности продаж при формировании ассортимента | 4 | Нестыковка наличных денежных потоков во времени | 5 |
| Технологии и оборудование | 4 | ||
| Высокая степень внимания, уделяемого коммуникационным связям предприятия | 4 | ||
| Достаточно высокий уровень квалификации кадров | 4 | ||
| Высокий уровень компетентности специалистов в вопросах стратегического планирования | 3 | ||
| Итого | 36 | Итого | 18 |
* Данные для составления карты SWOT были определены экспертным путем.
Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT.
Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние сильные стороны (36 баллов). Выявлена также и сильная угроза со стороны внешней среды (18 балла).
Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия составим обобщающую матрицу SWOT (Таблица. 3).
Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направление развития коммерческой деятельности исследуемого предприятия и в рамках его - выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации.
Таблица 3
Обобщающая матрица SWOT
| Возможности | Угрозы | ||
| Баллы (23) | Баллы (27) | ||
| Сильные стороны | Баллы (36) | 36*23=828 | 36*27=972 |
| Слабые стороны | Баллы (18) | 18*23=414 | 18*27=486 |
Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направление развития коммерческой деятельности исследуемого предприятия и в рамках его - выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации.
Результаты расчета показали, что наибольшее значение было определено в поле «Сила и угрозы» (СИУ) (972), следовательно, целью основной деятельности предприятия должно являться удержание лидирующих позиций на рынке, усилия предприятия должны быть направлены на минимизацию угроз, связанных с факторами внешней среды.
К слабым сторонам по итогам исследования можно отнести ограниченность финансовых ресурсов вследствие не заемных средств из-за их дороговизны, что приводит к ограничению возможностей. Влияние последнего фактора удается уменьшить за счет постоянного и тщательного контроля за остатками товаров, как на центральном складе, так и в магазинах.