Создание бизнес-плана салона цветов (стр. 3 из 21)

3. Знание нормативных документов, регламентирующих работу в сфере торговли и изготовления продукции.

Директором салона цветов «Камелия» являюсь я, Баторова Анна Александровна.

Мои обязанности входит:

1. организация работ салона таким образом, чтобы получать максимальную прибыль при минимальных издержках времени и капитала;

2. Планирование работу подчиненных;

3. Своевременное и полное предоставления отчетности о деятельности фирмы ее учредителей.

Организационная структура салона цветов «Камелия»

Все сотрудники ознакомлены со своими правами и обязанностями и несут ответственность, которая подробно описана в должностных инструкциях. Каждый работник ознакомился и подписался в своей должностной инструкции. Найм персонала будет производиться при собеседовании, предпочтение будет отдаваться лицам уже имеющим опыт работы в этой области.

Таблица 6

Должность	Оклад	Рабочий день
Директор	20000	С 9 до 19
Бухгалтер	17000	С 9 до 19
Менеджер по продажам	16500	С 9 до 21
Менеджер по маркетингу	16000	С 9 до 19
Консультант-Флорист	14000	С 9 до 21
Администратор	13400	С 10 до 19
Уборщица	6000	С 9 до 11, С 19 до 21

Так как проектирование предприятия относится к сфере обслуживание, то планируется режим работы с 9.00 до 20.00 – в зимнее время года и с 9.00 до 21.00 – в летнее время (с мая по октябрь). Выходные дни – 1 января и один раз в полгода два выходных дня для профилактики помещения.

Таким образом, заработная плата основного производственного персонала составляет 33400 рублей. Единый социальный налог от их заработной платы составляет 26%, то есть 8684 рублей. Заработная плата административно-управленческого персонала составляет 69500 рублей, а отчисления на социальные нужды – 18070 рублей.

Для успешной работы будут применяться следующим методом стимулирования:

1. Материальное стимулирование это установление премий за качественную работы;

2. Возможность обучения и повышение квалификации;

3. Возможность продвижение по служебной лестнице.

7 Оценка риска и страхование

Для оценки риска проекта использовалась методика поэтапной оценки риска, предложенная Липсицом И. В. и Коссовым В. В..[2] В данной методике под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть не достигнуты полностью или частично. Поскольку проект создания организации охватывает несколько стадий, то оценку риска целесообразно проводить по ним, то есть по подготовительной и стадии функционирования.

По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Простые риски определяются полным перечнем непересекающихся событий, то есть каждое из них рассматривается как не зависящее от других. Составные же риски формируются из простых. В таблице рассматривается оценка следующих видов простых рисков: финансового, коммерческих, политических (включают в себя социальные аспекты) и экологического.

Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: директора создаваемого предприятия (1), администратора (2) и консультанта-флорист (3), отвечающего за развитие фирмы. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков и предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

0-риск рассматривается как несущественный;

25-риск, скорее всего, не реализуется;

50-о наступлении события ничего определенного нельзя сказать;

75-риск, скорее всего проявится;

100-большая вероятность реализации риска.

Оценки экспертов подвергались анализу на их непротиворечивость согласно принятой методике.

Таблица 7

Оценка рисков

№	Риски	Эксперты			Средняя	Приоритет	Вес	Оценка, баллов
		1	2	3
Подготовительная стадия								12,79
1.	Непредвиденные затраты	50	50	75	58,33	1	0,09	5,25
2.	Валютный риск	75	50	75	66,67	1	0,09	6
3.	Несвоевременность поставок оборудования	25	25	0	16,67	2	0,04	0,67
4.	Несвоевременная подготовка оборудования и работников	0	0	0	0	3	0,01	0
5.	Недобросовестность подрядчика (ремонт)	25	25	25	21,67	2	0,04	0,87
Функционирование
Финансовый риск								0,87
6.	Непогашение суммы задолженности по кредиту в сроки	25	25	25	21,67	2	0,04	0,87
Коммерческие риски								25,7
7.	Технический:
7.1. Нестабильность качества полученного оборудования	0	0	0	0	2	0,04	0
7.2. Новизна технологии (новая программа упражнений и прочее)	50	50	0	33,33	2	0,04	1,33
8.	Неустойчивость спроса	50	75	50	58,33	1	0,09	5,25
9.	Появление альтернативных услуг	50	75	50	58,33	3	0,01	0,58
10.	Снижение цен конкурентами	75	100	75	83,33	1	0,09	7,51
11.	Неплатежеспособность потребителей	50	50	25	41,67	1	0,09	3,81
12.	Рост цен на сырье, материалы, перевозки	75	75	75	75	1	0,09	6,75
13.	Зависимость от поставщиков	0	25	0	8,33	3	0,01	0,08
14.	Рост налогов	50	25	50	41,67	3	0,01	0,42
15.	Непредвиденные обстоятельства	0	25	0	8,33	3	0,01	0,08
Политические риски								5,67
16.	Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	75	50	50	58,33	2	0,04	2,33
17.	Угроза забастовки	25	25	0	16,67	2	0,04	0,67
18.	Отношение местных властей	25	0	25	16,67	2	0,04	0,67
19.	Недостаточный уровень заработной платы	0	25	25	16,67	2	0,04	0,67
20.	Квалификация кадров	25	50	25	33,33	2	0,04	1,33
Экологический риск								0
21.	Вредность производства услуг	0	0	0	0	3	0,01	0
Суммарный риск проекта							0,99	45,03

Три оценки были сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах. Оценки приоритетов, приведенные в таблице, отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. Обоснование приоритетов было выполнено разработчиками проекта. После определения вероятностей по простым рискам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определили оценку риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий, стадии функционирования – финансовый, коммерческий, политический и экологический. После этого можно дать оценку риска всего проекта. Для получения оценки риска использовалась формула: средняя*вес.

Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которым каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:

1. Все простые риски могут быть ранжированы по степени важности, то есть расставлены по приоритетам. Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и так далее.

2. Все риски с одними и теми же приоритетами имеют равные веса.

3. Сумма весов равна единице; веса являются положительными числами в диапазоне от 0 до 1.

Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имеют первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам (политическим). Все остальные факторы получили третий приоритет.

Суммарный риск проекта составляет 45,03 балла и может быть охарактеризован как средний.

Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и коммерческие риски стадии функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Особую опасность составляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизиться рентабельность проекта. Из результатов расчет коммерческих рисков следует, что риск составляет примерно 54% от общего показателя риска проекта, причем доминирующими причинами этого являются возможное снижение цен конкурентами, инфляция и снижение спроса. Уровень социальных рисков составляет 12,6% от общего количества рисков, причем подавляющая их часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией. Рассматриваемый проект не связан со значительными экологическими рисками.

Наиболее значимые риски проекта приведены в следующей таблице.

Таблица 8

Вид риска	Уровень, баллов
Непредвиденные затраты	5,25
Валютный риск	6
Неустойчивость спроса	5,25
Инфляция	6,75
Снижение цен конкурентами	7,51

Для предотвращения и уменьшения рисков могут проводиться следующие мероприятия:

1. страхование имущества и ответственности работников фирмы, заключение договоров с фиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта для снижения риска непредвиденных затрат;