Рисунок 2.3 - Схема торгово-технологического процесса в НТЦ «Орион»
Первой технологической операцией закупочной логистики является приемка товаров поступивших на предприятия.
Поступающие в магазин товары принимают материально ответственные лица. При приемке товаров по количеству проверяются соответствие фактически доставленного товара данным сопроводительных документов. Приемка товаров по качеству ведется в соответствии с требованием стандартов и технических условий. При поступлении в розничную сеть все комплектующие должны иметь сертификат соответствия. Маркировка на комплектующие должна соответствовать сертификату качества.
После приемки товара необходимое его количество поступает в торговый зал, а остальная часть перемещается в складские помещения. При организации хранения товаров основное внимание должно быть уделено борьбе с товарными потерями. Рациональная организация хранения предполагает создание условий хранения товаров в соответствии с их физико-химическими свойствами, оптимальное размещение товаров в местах хранения с учетом времени их поступления и очередности продажи, частоты спроса, эффективного использования площади складских площадей.
Наиболее сложной и трудоемкой операцией торгового и технологического процесса является подготовка товаров к продаже, в частности их сборка из комплектующих. При торговле товарами, не требующими сборки, подготовительные операции сводятся к минимуму, что позволяет значительно ускорить процесс их продажи. Подготовкой товаров к продаже занимаются работники склада, который ставят розничную цену, с учетом необходимой наценки, пишут ценники, где указывают наименование товара и его данные.
Подготовленные к продаже товары перемещают в торговый зал. Товары доставляют в то время, когда в нем находится минимальное количество покупателей, чтобы не препятствовать процессу продажи.
2.3 Оценка эффективности закупок в торговой фирме
Оценка эффективности закупок НТЦ «Орион» осуществляются путем анализа следующих показателей:
· выполнение плана закупок;
· абсолютная прибыль от продаж закупленного – простая разница между суммой продажи и суммой закупки (цель – минимизация закупочных цен);
· относительная прибыль от продаж закупленного – абсолютную разницу нужно разделить на сумму закупки (вариант мотивации на минимизацию закупочных цен);
· срок продажи закупленного – разница между датой закупки и датой продажи (цель – повышение оборачиваемости вложенных средств);
· срок отсрочки платежа по товару (цель – получение отсрочки платежа от поставщика);
· процент товара, взятого на полную реализацию, по отношению к общей сумме закупленного (цель – минимизация вложенных средств);
· абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам (цель – погашение дебиторской задолженности путем возврата товара);
· относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок (вариант погашения дебиторской задолженности путем возврата товара).
· абсолютная сумма товарного запаса на складе (цель – минимизация складских остатков);
· структура товарного запаса на складе (цель – поддержание нормы товарного запаса). Имеется в виду разделение всего товарного запаса на сегменты: ниже нормы, норма, выше нормы, неликвиды, а также вычисление денежных сумм по каждому сегменту;
· абсолютная сумма неликвидов (цель – недопущение неликвида);
· относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме (вариант недопущения неликвидов);
· процент выполнения клиентских заявок (цель – повышение уровня клиентского сервиса и общего оборота);
Результаты анализа закупок в 2005-2006 гг. приведены в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Анализ закупок НТЦ «Орион» в 2005-2006 гг.
| Параметры анализа | 2005 | 2006 |
| Выполнение плана закупок, % | 102,1 | 103,4 |
| Относительная прибыль от продаж закупленного, % | 32,4% | 37,3% |
| Доля товара, взятого с отсрочкой платежа, % | 75,4 | 72,3 |
| Абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам, тыс. руб. | 12,7 | 7,6 |
| Относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок, % | 4,3 | 2,1 |
| Абсолютная сумма товарного запаса на складе, тыс. руб. | 1288 | 1560 |
| Относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме, % | 9,2 | 8,4 |
Анализ данных таблицы 2.6 показывает, что большинство показателей улучшилось. Небольшое снижение имеет место по показателю доли товара, взятого с отсрочкой платежа.
Оклад начальника отдела закупок – 15000 руб. Менеджеров отдела закупок – 10000 руб. Мотивация сотрудников отдела закупок осуществляется по следующим составляющим (таблица 2.7):
Таблица 2.7 - Мотивация сотрудников отдела закупок НТЦ «Орион»
| Показатели | Размер премиальных (штрафов) по отношению к окладу, % |
| Прибыль от объема продаж закупаемой продукции | +20-50% в зависимости от суммы прибыли |
| Доля неликвидов в объеме продукции, закупаемой менеджером менее 10% | +10% |
| Доля неликвидов в объеме продукции, закупаемой менеджером 10-15% | –10% |
| Доля неликвидов в объеме продукции, закупаемой менеджером более 15% | –20% |
Из результатов анализа таблиц 2.6 и 2.7 следует, что данная система мотивации позволила улучшить закупочные показатели НТЦ «Орион». Однако в этой системе есть и недостатки. По мнению автора, основным недочетом этой системы является отсутствие у менеджеров стимула к комплексному системному анализу закупаемой продукции.
3. СИСТЕМА ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ В ТОРГОВОЙ ФИРМЕ
3.1 Стратегия закупочной логистики торговой фирмы
Логистическая система торговли – это адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции на торговом предприятии. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. Цель логистической системы торговли – доставка товаров и изделий в заданное место, в нужном количестве и ассортименте в максимально возможной степени подготовленных к производственному или личному потреблению при заданном уровне издержек.
Основным направлением по развитию малых, средних и крупных предприятий торговли является создание механизма, который бы гибко и эффективно обеспечивал взаимодействие основных элементов логистической системы: «закупка – складирование – транспортировка – сбыт».
Современные условия развития экономических процессов настоятельно требуют создания условий по объединению промышленных, коммерческих предприятий и предприятий инфраструктуры рынка в интегрированные логистические цепочки. Именно они способны быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять поставки продукции потребителю.
Предпосылками для интегрированного логистического подхода являются:
· новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятий;
· реальные перспективы и современные тенденции по интеграции участников хозяйственных связей между собой, развитию новых организационных форм – логистических сетей;
· технологические возможности в области новейших информационных технологий, открывающих принципиально новые возможности для взаимодействия и снижения затрат.
Для успешного функционирования логистическая система розничного торгового предприятия должна обладать следующими свойствами:
· иметь тесную и порядочную взаимосвязь всех подсистем предприятия,
· обладать интегративными качествами, т.е. обладать способностью поставить нужный товар в нужное время, в нужное место, необходимого качества и количества, с минимальными затратами, обладать способностью адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.
Логистическая система торгового предприятия, обладающая интегративными качествами, отвечает за поставку материала, весь торговый цикл и сбыт закупаемого товара, достигая при этом заранее намеченных целей.
Среди логистических систем торговли выделяют макрологистические и микрологистические.
Макрологистическая система – это крупная система управления материальными потоками, охватывающая торговые организации различных ведомств, расположенных в разных регионах страны или в разных странах. Макрологистическая система представляет собой определенную инфраструктуру отрасли розничной торговли.
В области макрологистики можно отметить такие тенденции как расширение мировой торговли, расширение ассортимента продуктов и услуг, рост числа потребителей, появление больших сетей розничной продажи с сложными логистическими системами (Ашан, IKEA, Рамстор, Маркткауф), рост прямых контактов производителей и розничных сетей (обусловливающий необходимость сокращения операционных затрат), рост затрат на транспортировку, рост спроса, в этой связи, на логистическое обеспечение розничной торговли.
Для разработки оптимальной логистической стратегии необходимо, в первую очередь провести анализ внешней и внутренней среды предприятия. Этот анализ включает в себя следующее:
1. Анализ внешней среды.
· Анализ структуры покупателей и их требований к работе магазина.
· Анализ деятельности и ассортимента близлежащих магазинов.
· Анализ возможного заключения договоров с поставщиками товаров.
· Сбор информации по наиболее перспективным товарным группам.
2.Анализ внутренней среды.
· Анализ рентабельности торговли по товарным группам, представленным в магазине.
· Анализ возможности устройства и оптимального размещения распределительных центров.
· Анализ возможного использования помещений и оптимизации размещения отделов.