Управление закупками в торговой фирме на примере ООО Орио (стр. 11 из 14)

· Анализ наличия торгового оборудования и возможностей его использования.

На этапе анализа логистических показателей в частности изучаются следующие вопросы:

1. Национальные системы распределения.

Учитывается влияние изменений материальных ресурсов в производственных мощностях национальной системы распределения.

2. Изменение рыночных потребностей.

Анализ рынков может показать, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу определенного канала.

3. Повышение требования к логистике.

Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на повышении требований к логистике как системе в плане сроков, надежности доставки и комплектности заказа. Необходимо также проанализировать возможные мероприятия по созданию распределительного центра либо оптимизации его деятельности.

4. Виды транспорта.

Исследуются различные виды транспорта в плане издержек и возможности удовлетворять логистические потребности предприятия.

5. Размер товарных запасов и гибкая хозяйственная система.

Должна быть создана гибкая хозяйственная система организации, которая бы реагировала на изменения рыночных потребностей, а величина товарных запасов должна быть оптимальная.

6. Разбивка продукции по принципу Парето: на ограниченное число товаров приходится основные материальные потоки.

7. Внимание к отдельным видам деятельности.

Следует обращать внимание не только на продажу товаров, но и на специфические виды деятельности: мерчандайзинг, мероприятия по продвижению в торговом зале различных товарных групп.

8. Поставщики.

Анализируются финансовые результаты, полученные благодаря существующим поставщикам.

9. Контрольные системы.

Анализ путей и методов контроля за осуществляемой логистической стратегией.

10. Общий хозяйственный план.

Логистические проекты по каждой функциональной области тесно увязываются с единым хозяйственным планом.

На следующем этапе происходит непосредственно разработка конкретных логистических мероприятий.

Начинать построение логистической системы торговли наиболее эффективно с макроуровня, то есть с логистизации отношений между различными торговыми предприятиями. Для построения эффективной макрологистической системы автору работы представляется эффективным интегрирование хозяйственной деятельности различных торговых структур. Формирование интегрированных торговых систем позволяет объединить гибкость рыночной организации торговой деятельности с эффектом централизованного руководства, высокий потенциал частной инициативы – с преимуществами крупной коммерческой структуры.

В организационном плане интегрирования торговая система является добровольным договорным объединением розничных торговых предприятий различной специализации, созданного в целях совместного решения предпринимательских задач. В экономическом отношении интегрированная торговая система представляет собой форму постепенной концентрации торговых операций отдельных торговых структур при минимизации их хозяйственного риска и затрат.

Анализ современных тенденций развития интеграционных процессов на потребительском рынке региона показывает, что это движение происходит по достаточно традиционной схеме от простых к моноотраслевым конструкциям с реализацией как горизонтальных, так и вертикальных систем хозяйственных взаимоотношений.

Определенной спецификой интеграционных процессов в торговле может стать большое качественное разнообразие предприятий и объединений, диктуемое отраслевой структурой торговли. Интеграционные процессы в торговле целесообразно проводить на фоне возникновения таких видов объединений, как сетевые торговые организации, кооперативные объединения торговых структур, добровольные оптово-розничные сети.

Применение логистических принципов при построении региональной системы розничной торговли позволит оптимальным образом учесть противоречия и объединить предприятия розничной торговли различных форматов как с поставщиками – производственными и оптовыми торговыми предприятиями, так и с обслуживающими торговый процесс предприятиями – транспортными, финансовыми, контролирующими.

Для объединения интересов торговых организаций на принципах логистики автор предлагает концепцию организации закупочных фирм.

Рассмотрим схему закупок, которая объясняет преимущества описываемой методики (см. рис. 3.1). При данной схеме три фирмы, каждая из которых единолично закупает товар по цене 100 у. е. за 10 единиц товара, объединяются в одну компанию, которая размещает заказ на 30 единиц товара и соответственно получает скидку в 60 у. е. Каждая компания экономит по 20 у. е. за 10 единиц товара.

Рис. 3.1 - Схема получения преимущества при объединении в закупочную фирму

Приведем алгоритм действий закупочной компании. Компания получает заказ на закупку товара из фирмы 1. Одновременно с этим заказом к ней поступают заявки на поставку товара от фирм 2 и 3. Компания объединяет все поступившие заказы, размещает объединенный заказ у производителя и получает скидку на партию нужного товара. После выполнения заказа товар доставляется во входящие в закупочную компанию фирмы силами производителя или силами самой закупочной компании. Фирмы, входящие в закупочную компанию, получают минимальные цены и возможность представления конкурентоспособных предложений своим покупателям. Таким образом, увеличивается товарный оборот и прибыль.

Другой вид закупочной деятельности - это ее аутсортинг. Схема такая же, как и в первом варианте, но здесь закупочная компания сама ищет фирмы, которые будут участвовать в закупке товара. При этом компания, которой закупки передаются на аутсорсинг, осуществляет закупочную политику и отвечает за результаты своей деятельности. Алгоритм действий компаний при аутсорсинге закупок такой же, как и при работе единой закупочной компании (см. рис. 3.2).

Рис. 3.2 - Схема работы при аутсорсинге закупок и при создании единой закупочной фирмы

Цель закупочной компании - в увеличении закупаемых партий товара путем привлечения новых акционеров и потребителей закупаемой продукции. Заключив контракт на поставку товара, компания также берет на себя ответственность за выкуп определенных объемов продукции в определенный промежуток (чаще всего это год). Объемы равномерно распределяются по месяцам. Таким образом, достигается стабильность в закупках, что поощряется со стороны поставщика в виде дополнительных скидок.

Еще одним преимуществом закупочной компании в этом случае будут низкие складские издержки. Компания работает без склада либо имеет склад одного дня. Принцип действия этого склада таков: на него поступает партия товара одной из фирм-учредителей компании, и происходит перезагрузка продукции без размещения ее на складе (кросс-докинг). Другими словами, продукция распределяется по другим компаниям в режиме поступления. Все это происходит в течение 30 мин. Продукция не хранится на складе закупочной фирмы, а сразу поступает в компании-учредители фирмы. Поставка товара может происходить силами производителя. Если такой возможности нет, то нанимается транспорт, который развозит товар по соответствующим адресам. Низкие складские издержки в свою очередь означают низкую цену на товар.

При объединении в одну закупочную компанию фирмы получают возможность:

· работать на рынке по конкурентным ценам и делать выгодные предложения;

· получать максимальную прибыль из-за возрастающей разницы между закупочной и продажной ценами;

· для завоевания рынка в своем регионе поставлять покупателям товар по демпинговым ценам;

· увеличивать объем продаж благодаря низким ценам;

· соблюдать принцип «точно в срок» с минимальными затратами;

· сокращать складские издержки: при больших объемах и минимальных складских площадях товары на ответственное хранение можно размещать в закупочной фирме.

Все это ведет к повышению статуса компании среди поставщиков.

НТЦ «Орион» имеет возможность провести переговоры о создании закупочной компании с другими компьютерными фирмами Ростова. Расходы на создание закупочной фирмы представлены в таблице 3.1:

Таблица 3.1 - Смета создания закупочной фирмы

Вид расходов	Сумма, тыс. руб.
Регистрация фирмы	15
Заработная плата сотрудникам (годовая из расчета: директор, менеджеры по закупкам – 5 чел.)	352
Аренда, 12 мес.	123
Транспортные расходы, 12 мес.	54
Налоги, 12 мес.	79
ИТОГО:	623

Анализ, проведенный автором, показал, что при оптимизации логистических процессов инвестиции в создание закупочной фирмы окупятся через один год работы.

3.2 Организация цепей поставок торговой фирмы

С момента рождения компании «Орион» на ростовском компьютерном рынке прошло уже более семнадцати лет, за это время у компании появилось большое количество оптовых покупателей почти во всех городах Южного Федерального Округа. В связи с этим имеет смысл создание в НТЦ «Орион» специализированного дилерского отдела. В связи с этим необходимо открытие дополнительного офиса и склада для работы с компаниями-дилерами, создание службы доставки товара для дилеров фирмы, обособление отдела гарантийного обслуживания.

Система дилерских скидок в зависимости от объемов ежемесячных закупок представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Система дилерских скидок

Сумма закупаемой продукции, тыс. руб.	Дилерская скидка, %
100–200	5
200–300	7
300–500	9
свыше 500	12

Организационные расходы на создание дилерского отдела отображены в таблице 3.3.