· Контроль виконання плану маркетингу
2. СТРАТЕГІЧНЕ МАРКЕТИНГОВЕ ПЛАНУВАННЯ
èСтратегічний план маркетингувизначає орієнтири довгострокового зростання підприємства і весь набір товарів, що буде пропонуватися (номенклатура товарів ) - звичайно на п'ять років.
План маркетингу і стратегічний план повинні визначити:
· Чого компанія хоче домогтися. Це повинно виражатися в конкретних цілях, заснованих на оцінці керівництвом підприємства маркетингових можливостей;
· Як фірма планує домогтися цілей, які визначаються обраними керівництвом стратегіями;
· Які ресурси керівництво вважає необхідними для реалізації плану;
· Яким чином керівництво повинно застосовувати визначені стратегії.
У фірмах, що працюють на багатьох ринках, стратегічні плани звичайно розробляють у кожному стратегічному підрозділі. А потім координують у головної конторі. У компаніях, що працюють на одному ринку, або середніх і невеличких фірмах СОБ відсутні. У цьому випадку стратегічний план охоплює всі товари компанії.
Планування маркетингу здійснюють в організації на трьох рівнях (табл.):
· Компанії в цілому
· Стратегічних одиницях бізнесу (СОБ)
· Окремого товару
Таблиця
Характеристики трьох рівнів маркетингового планування
| РівеньУправління | Зміст плану | Стратегії | Розподіл ресурсів | Часовий горизонт | |
| Компанії | Вище керівництво | Структура бізнесу | Стратегія росту компанії | Для СХЕ | 5 років |
| СОБ | Керівництво підрозділів | Номенклатура продукції | Стратегія росту СОБ | Для товарів | 5 років |
| Відділення маркетингу по товару | Менеджери по товарах | Комплекс маркетингу | Сегментація ринку і позиціоНування | Для елементів комплексу маркетингу | 1 рік |
Стратегічне маркетингове планування відбувається на двох верхніх рівнях організації: рівні компанії і рівні СОБ.
ª На рівні компанії стратегічне планування входить в обов'язки вищого керівництва, включаючи віце-президента по маркетингу. План визначає комплекс видів діяльності, якими повинна займатися компанія . Створення комплексу видів діяльності - це ключовий елемент довгострокової стратегії росту, оскільки компанія визначає ринки, на яких фірма буде працювати, і споживачів, із якими вона буде мати справу. Вищі менеджери зобов'язані передбачити в комплексі сполучення розвинутих і нових видів діяльності. Розвинуті види діяльності забезпечують засоби для фінансування перспективних напрямків розвитку. Перспективні напрямки, у свою чергу, стануть розвинутими галузями діяльності, що будуть фінансувати майбутні напрямки росту фірми в міру розвитку комерційного комплексу.
У процесі визначення комплексу видів діяльності вище керівництво вирішує дві задачі:
по-перше, формалізує майбутні плани компанії у виді корпоративної стратегії росту, що встановлює напрямок діяльності;
по-друге, розподіляє ресурси між СОБ на основі корпоративної стратегії росту.
Звичайно такі плани розраховані на п'ять років.
ª Стратегічний план СОБ відповідає плану компанії, але розробляється на рівні підрозділів. За його розробку відповідає менеджер СОБ, підзвітний вищому керівництву компанії. У стратегічному плані СОБ основна увага приділяється номенклатурі продукції підрозділу.
Третій рівень планування - план маркетингу товару – відноситься до компетенції менеджерів по товарах. Основними функціями цих менеджерів є розробка комплексу маркетингу : по товару, розподілу, просуванню і ціноутворення . При цьому менеджери по товарах повинні виявити сегменти ринку, що надають найбіль-ші можливості, позиціонуючи товар для відповідного сегмента.
За планування маркетингу у фірмі відповідають два види менеджерів. Менеджер по товару відповідає за розробку плану маркетингу товару і маркетинг окремого товару. Менеджер по товару зобов'язаний сформувати комплекс маркетингу, скласти кошторис для його реалізації і забезпечити здійснення маркетингових заходів. Менеджер по товару відповідальний за одержання прибутку від збуту даного товару.
Менеджер підрозділу відповідає за розробку стратегічного плану маркетингу стратегічної одиниці бізнесу. Менеджер підроз-ділу визначає можливості самої компанії, чи можливо ними ско-ристатися шляхом створення нових товарів або перепозиціонувати існуючі товари, а також розподіляє ресурси між окремими това-рами. Менеджер підрозділу відповідає за одержання прибутку в СОБ.
Хоча стратегічні плани , як правило, мають п'ятилітній часовий горизонт, це не означає, що їх розробляють кожні п'ять років. В умовах швидкозмінюючогося середовища компанії змушені роз-робляти стратегічні плани щорічно, але на більш тривалу перспек-тиву. У результаті стратегічний план являє собою ковзний (скользящий ) п'ятилітній план, цілі і стратегії, зазначені в ньому, щорічно коректуються з урахуванням змін умов маркетингу. Це робочий документ, що має на меті постійне врахування змін в навколишньому середовищі.
èЕтапи стратегічного планування.
Перший етап - визначення керівництвом місії компанії або СОБ. Місія говорить про те, яким видом бізнесу треба займатися.
Другий етап - у обох компаніях місія є основою для форму-лювання цілей компанії. Ці цілі визначають критерії для придбання нових фірм або звільнення від наявних виробництв, а також завдання по продажах і рентабельності інвестицій .Наприклад, у якості безпосереднього розвитку місії «General Electric» були сформульовані такі цілі:
· Зайняти перше або друге місце серед компаній у сфері ключових технологій і послуг
· Змінити комплекс видів діяльності фірми шляхом придбань і продажів
· Домогтися мінімального приросту виторгу в 10% стосовно до кожного виду діяльності
· Домогтися 15-% рентабельності інвестицій у кожному виді діяльності.
Були також сформульовані цілі для кожного з 15 СОБ.
Третій етап - сформулювавши такого роду загальні цілі, вище керівництво далі оцінюєкомплекс видів діяльності компанії, щоб встановити, які СОБ потребують додаткових інвестицій, де варто зберегти їхній теперішній рівень, а від чого треба звільнитися. У ході даного аналізу оцінюють потенціал росту і прибутковості кожного СОБ, що призводить до розробки загальної стратегії росту компанії, необхідної для розподілу ресурсів між підрозділами.
Кожне СОБ зобов'язано також оцінити номенклатуру товарів і їхню відповідність цілям СОБ і компанії. З урахуванням аналізу номенклатури товарів менеджери підрозділів розробляють стратегію росту СОБ, що визначає розподіл ресурсів між товарами підрозділів.
Четвертий етап - вибір маркетингової стратегії підприємства . Стратегічне планування передбачає вибір маркетингової стратегії підприємства, на підставі якої розробляють функціональні стратегії кожного підрозділу (СОБ). Важливо, щоб усі функціональні стратегії були узгоджені.
П”ятий етап - заключний етап стратегічного планування маркетингу - це оцінка і контроль. Вище керівництво оцінює план, щоб визначити , чи досягаються його цілі і чи видержується заданий курс. СОБ реалізують свої плани, оцінюють ресурси, з'ясовуючи, чи відповідають вони цілям компанії і СОБ і організують контроль
Ці етапи планування в рівної мірі застосовуються як для великих, так і для малих компаній.
è Аналіз бізнес-портфеля. Однієї з найважливіших функцій вищого керівництва є визначення комплексу видів діяльності.
Перед тим , як приступати до перетворень, керівництво компанії повинно мати у своєму розпорядженні якийсь систематизований метод визначення комплексу видів діяльності компанії. Використовуючи такий метод, іменований аналізом бізнес - портфеля, оцінюють потенціал одержання виручки кожним підрозділом і відповідно розподіляють ресурси між ними. Потенціал оцінюють по двох критеріях : маркетингові можливості й економічне положення компанії, тобто спроможність скористатися цими можливостями.
Маркетингові можливості й економічне положення компанії - це два критерії, що утворюють матрицю бізнес - портфеля. Аналіз портфеля повинний визначити комплекс видів діяльності, що є перспективними і котрі компанія в стані освоїти, використовуючи свої ресурси .Види діяльності, що приносять виручку, забезпечують грошові потоки, необхідні для майбутнього розвитку нових видів діяльності.
èМетоди аналізу бізнес - портфеля. Ціль аналізу бізнес-портфеля залишається незмінною - одержання оптимального комплексу видів діяльності - методи аналізу можуть бути різними. Найбільше широко використовується метод «зростання /частка ринку» Бостонскої консалтингової групи й аналіз «привабливості ринку /положення фірми» , розроблений Дженерал Електрик і консалтинговою фірмою МАККінсі.
Розглянемо обидва методи, тому що вони відбивають різнома-нітні засоби систематизації процесу відбору видів діяльності і роз-поділу ресурсів.
· Перший метод -аналіз зростання / частка ринку
Бостонська консалтингова компанія запропонувала оцінювати фірму або її підрозділ із використанням двох критеріїв- темпу росту ринку і відносної частки на ринку її продукції. Відносну частку ринку розраховують розподілом частки фірми на частку її головного конкурента. Темп росту ринку - по приросту обсягів продажів конкретного товарного ринку за визначений період. Вибір цих критеріїв обумовлений тим, що вони мають безпосереднє відношення до прибутковості або фірми , або її СОБ.