Поряд з наведеними вище стратегіями конкуренції існує й інша сукупність стратегій, що концентрує увагу на позиції організації в конкурентному середовищі. До неї належать такі види стратегій:
Стратегія лідерства. Вона полягає в тому, що намагання посісти провідне місце на ринку, розвинути нові технології і запропонувати нові продукти. Зазвичай, таких фірм небагато, вони широко відомі і володіють високим фінансовим, технологічним, інтелектуальним і ресурсним потенціалом.
Стратегія "напівзахисту". Організація слідує за лідером і використовує його як таран, що пробиває ринкові бар'єри. Ця стратегія потребує значних витрат на адаптацію і швидке реагування на номенклатурну динаміку лідера.
Стратегія аутсайдера. При дотриманні цієї стратегії організація працює на "хвостах" життєвого циклу товарів. Не намагаючись вирватися вперед, вона переймає відпрацьовані технології, випускає з невисокими затратами низькорентабельну апробовану продукцію і реалізовує її на освоєних ринках. Нерідко організація (законно чи незаконно) використовують торгові марки більш відомих фірм.
Центральним моментом в орієнтації підприємства на конкурентному ринку є базова стратегія конкуренції, що являє собою основу конкурентної поведінки підприємства на ринку й окреслює схему забезпечення переваг над конкурентами. Від її правильного вибору залежать всі подальші маркетингові дії.
Жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами за всіма комерційними характеристиками. Тому необхідний вибір пріоритетів і розробка стратегії, яка найбільше відповідає ринковій ситуації й найкращим чином використовує сильні сторони діяльності підприємства.
Для багатьох невеликих підприємств сенс конкуренції полягає тому, щоб бути схожими на своїх більш потужних конкурентів. Це надає їм якоїсь впевненості, але не надає будь-якої переваги, а відсутність конкурентної переваги — вірний шлях до банкрутства. Деякі підприємства, що мають певні конкурентні переваги, не докладають ніяких зусиль для їх збереження, але наявність конкурентної переваги необхідно сприймати як реальний факт, досягнуту ціль і це не повинно зупиняти подальший пошук.
З іншого боку, якщо прагнення бути першими у всіх сферах конкурентного суперництва, а також бажання отримати швидкі прибутки примушує підприємство часто відмовлятися від попередньо розробленої стратегії конкуренції, це породжує хаос у його діяльність і не дозволяє зосередитись на довгострокових цілях у сфері конкурентного суперництва.
Проблема де конкурувати, на якому сегменті ринку та за допомогою яких засобів конкуренції отримувати високий прибуток, завжди є однією з ключових в маркетинговій орієнтації підприємства. Проте як свідчить практика, загальна тенденція до скорочення життєвого циклу продукту, збільшення кількості продуктів, які використовують новітні технологічні рішення, швидко змінюючи один одного, зміна демографічних характеристик ринку, політичної ситуації в країні та інші динамічні фактори ускладнюють правильний вибір початку й кінця періоду реалізації нової стратегії конкуренції на ринку
До загального недоліку процесу розробки стратегії конкуренції можна віднести його слабку персональну орієнтацію. Часто стратегія зорієнтована лише на протидію конкурентам і меншою мірою враховує особливості управління цими підприємствами. Разом з тим, тип поведінки керівників, освіта керівників підприємства, їх підходи до ведення бізнесу, досвід, здібності та інші персональні характеристики багато в чому визначають можливі реакції та зміни на ринку. Це означає, що стратегія конкуренції повинна розглядати як об'єкт суперництва не лише продукт підприємства, але й апарат управління підприємством з притаманним йому стилем керівництва, що дозволить точніше й адекватніше реагувати на можливі зміни на цільовому ринку. Крім того, необхідно пам'ятати, що головна мета конкуренції — завоювання бюджету споживачів. І тому сенс конкуренції полягає не в діях проти підприємств-суперників, а в завоюванні конкретних споживачів, що користуються конкретними товарами чи послугами.
1.3 Аналіз ринкової конкуренції
Аналіз конкуренції дозволяє вести систематичне спостереження за співвідношенням сил свого підприємства та найважливіших його конкурентів.
Послідовність операцій така:
Визначіть, які інструменти маркетингу підходять до даного сегмента ринку, підготуйте детальний опис інструментів маркетингу в тому вигляді, в якому вони можуть бути сприйняті на даній ділянці ринку
Оцініть важливість кожного інструменту маркетингу. Звичайно, всі вони не можуть бути однаково важливими. Проведіть оцінку з позиції клієнта та розмістіть їх у порядку зростання значення.
Наприклад, для кожного сегмента ринку комп'ютерів, залежно від того, де передбачається їх використання, ставляться різні вимоги.
До повного спектру факторів входять певні технічні характеристики: ціна, особливі якості, надійність, зручність у використанні, сумісність, периферійне устаткування, програмне забезпечення.
На відміну від попередньої таблиці важливість факторів визначається за допомогою лише чотирьох оцінок:
З — дуже важливий фактор;
2 — важливий фактор;
1 — маловажливий фактор;
0 — незначний фактор.
Виберіть таку форму представлення характеристик, з якою вам зручніше працювати.
Визначіть хто є головним споживачем вашої продукції, назвіть своїх головних конкурентів по вашому інструменту маркетингу.
Пам'ятайте, ви повинні добре знати свій ринок і бути дуже об'єктивними. Інакше - помилка, і вимогливі споживачі відвернуться від вашої продукції на користь конкурентів.
Ваші оцінки дайте за такою схемою:
ххх — дуже добре;
хх — добре;
х — так собі;
/ — дуже погано.
Наприкінці, визначіть ваш найбільш високий рейтинг по відношенню до конкурентів.
Якщо рейтинг виявиться низьким саме по тих інструментах маркетингу, що є найважливішими для споживача, це має примусити вас замислитись. Аналіз сильних та слабких сторін підприємства у порівнянні з конкурентами є хорошою базою для розробки альтернативних стратегій, завдяки чому підприємство може збільшити свій вплив на ринок.
Необхідною передумовою розробки дієвої конкурентної стратегії підприємства, визначення найбільш ефективних напрямків інвестування виступає проведення аналізу галузі. Галузь - сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складу обладнання, близьким складом та кваліфікацією кадрів) і конкурують за споживачів між собою.
Мета аналізу галузі - діагностувати структуру і динаміку галузі, визначити характерні для неї можливості і існуючі загрози, виявити ключові чинники успіху галузі і з урахуванням результатів оцінки розробляти стратегію поведінки підприємства на ринку.
Галузевий аналіз може включати:
- аналіз основних характеристик галузі (дозволяє отримати чітку картину галузі, в якій діє компанія; базується на використанні таких критеріїв, як: прибутковість галузі, розмір і структура ринку, життєвий цикл галузі, технологічні зміни в галузі; завдання аналізу - визначення меж галузі з точки клієнтів, конкурентів, постачальників, виробництва і обслуговування);
- аналіз конкурентного середовища всередині галузі (одна з найбільш широко використовуваних і відомих методик галузевого аналізу модель п'яти сил Портеру, яка дозволяє виявити ті чинники, які мають критично важливе значення для конкуренції);
- виявлення стратегічних груп і визначення ключових факторів успіху в цій галузі (поділ компаній в будь-якій галузі на стратегічні групи є доцільним, оскільки сприяє чіткішому визначенню тих компаній, з якими реально конкурує підприємство; визначення КФУ дозволяє керівникам зосередити зусилля на тому, що їх бізнес здатний робити краще, ніж конкуренти).
Загалом, порядок проведення аналізу галузі можна звести до семи послідовних етапів: визначення профілю галузі та її загальна характеристика; оцінка рушійних сил розвитку галузі; діагностування основних сил конкуренції; оцінка конкурентних позицій підприємств-суперників; аналіз найближчих конкурентів; визначення провідних (ключових) чинників успіху в галузі, їх оцінка; оцінка перспектив розвитку галузі.
Визначати профіль галузі можливо за такими критеріями: за стандартною галузевою класифікацію; за значенням показника перехресної еластичності попиту; за характером змін виторгу одного товару за умови зміни ціни товару-субституту; за характером взаємозв'язку цін товарів-субститутів протягом деякого часу; за методами сегментування ринку. Загальна характеристика галузі повинна відобразити риси, які дають уявлення про продукт і ступінь його диференційованості, про кількість і відносні розміри виробників та споживачів, наявність ефекту від масштабу та рентабельність виробництва. Для виділення рушійних сил розвитку галузі аналізують загальноекономічні тенденції, зміни щодо складу покупців та постачальників, зміни ступеня невизначеності та ризикованості інвестування тощо.
Метою аналізу конкурентів є визначення напрямів діяльності та способів ведення конкурентної боротьби, проте це пов'язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств. Практика стратегічного аналізу довела необхідність використовувати групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних. Конкурент (від лат. сопсигго — стикатись) — товаровиробник, розширення або збереження обсягів діяльності якого веде до зменшення ринкової долі іншого товаровиробника — суб'єкта цього ринку або ринку взаємозамінюваного товару. Це зовнішній фактор, вплив якого неможливо оскаржувати і в багатьох випадках не споживачі, а саме конкуренти визначають, якого роду діяльності результати можливо продати, яку ціну запросити. Визначення головних конкурентів дозволяє більш ефективно будувати свою конкурентну стратегію і тактику, економить час та гроші на проведення аналізу конкурентів. Класифікація конкурентів може здійснюватися на основі багатьох підходів.