Курс лекций по Маркетингу 2 (стр. 2 из 21)

Рис.2.2. Структура секторов матрицы БКГ

В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

«Дикие кошки» (трудные дети или «вопросительные знаки»), незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки» (или «хромые утки»). Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объемам сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими товарами может распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.

Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» – перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д..

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике применяются три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли рынка и цели (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Виды стратегий в зависимости от доли рынка

Цель фирмы	Вид стратегии
Завоевание или расширение доли рынка	Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка	Оборонительная
Уход с рынка	Отступления

Если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:
- если доля на рынке ниже необходимого минимума или от действий конкурентов она резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
- внедрение нового товара на рынок;
- осуществление расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;
- фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях:
- работа на рынках с высокой степенью монополизации;
- выпуск товаров, плохо поддающихся процессу дифференциации.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:
- при удовлетворительной позиции фирмы;
- в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
- в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устаревающая фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:
- постепенное сворачивание операций (при этом важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы);
- ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса).

Однако наряду с неоспоримыми достоинствами БКГ-матрица имеет и ряд серьезных недостатков.

Первый из них – ограниченное число секторов, описывающих позицию фирмы. Это приводит к неоправданному усреднению (или огрублению) показателей и достаточно высокой степени неопределенности, многовариантности решении. В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике именно это чаще всего и требуется. Второй недостаток заключается в том, что позиция фирмы оценивается только по двум критериям. Другие же факторы (например, качество товаров, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания. Третий недостаток связан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности фирмы недостаточно сконцентрированы, а относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами.

5. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА СОЗДАНИЯ ПОТРЕЬБИТЕЛЬСКОЙ ЦЕННОСТИ. Высокая взаимообусловленность различных факторов деятельности предприятия накладывает серьезные ограничения на возможность их однозначного определения и установления четкой причинно-следственной связи между ними. Следствием этого часто является разобщенность в понимании одних и тех же категорий и существование различных подходов к их объяснению. Так, в частности, содержание дефиниций стратегии и тактики часто раскрывается через призму таких понятий, как внешняя и внутренняя среда предприятия, период планирования, иерархическая структура управления и т.д. В соответствии с этим меняются критерии их разграничения и классификации. С одних позиций стратегический контур включает все управленческие решения относительно функционирования предприятия во внешней среде. Другой подход связывает стратегию с долгосрочным периодом планирования деятельности предприятия. Третья точка зрения лежит в плоскости разграничения стратегии и тактики предприятия относительно его внутренней структуры, при которой стратегические решения являются прерогативой только высшего руководства. Очевидно, что рассматриваемые аспекты в большинстве своем отражают следственный характер приведенных критериев, вытекающий из глубинного понимания стратегии и тактики.

Таким образом, исходным пунктом конкретизации и уточнения данных понятий является выбор системы координат, относительно которой будут заданы параметры описания стратегии и тактики предприятия. Системный подход в изучении данного вопроса предполагает исследование любой системы посредством стратификации внешней по отношению к ней надсистемы (метасистемы). При этом базовым ориентиром их разграничения и в то же время структурообразующим фактором исходной системы является функция (роль, назначение), которую она выполняет во внешней системе. Неоднозначность понятия внешней по отношению к предприятию надсистемы во многом обусловлена многоаспектностью функционирования самого предприятия как сложной системы. Так на рынке товаров и услуг предприятие выполняет функцию производства ценностей для покупателей, на рынке труда — социальную функцию обеспечения рабочих мест, на финансовом рынке — функцию аккумулирования денежных средств и т.д. В то же время очевидным является тот факт, что в качестве исходного пункта деятельности предприятия выступает реализация его главной функции — удовлетворения потребностей покупателей посредством создания товаров и услуг, представляющих для них ценность. Это формирует объективные предпосылки исследования понятий стратегии и тактики только в контексте реализации базовой функции предприятия, которая в данной проекции может быть представлена как система создания ценности (ССЦ) для потребителей.

Понятие ценности, характеризующее предельную полезность товара и его «окружения» (упаковки, сервиса, доставки, взаимоотношений с продавцом, рекламных акций и т.д.) для конкретного покупателя, расширяет понимание концептуальных основ маркетинга, как системы комплексного анализа потребностей клиентов и координации деятельности предприятия с учетом этих потребностей. Содержание системы создания ценности раскрывается через структуру ее внутренних бизнес-процессов — устойчивую и целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [1].

Идентификация ключевых стадий преобразования и установление связей между ними осуществляется посредством декомпозиции основного процесса ССЦ. Представляется целесообразным выделить три последовательных субпроцесса: преобразование исходной информации о потребностях рынка, преобразование ресурсов в ценности и преобразования ценностей в информацию для потребителей (Рис. 1).