Розробка маркетингової стратегії консалтингової фірми з управління проектами у сфері девелопменту (стр. 2 из 5)
Послуги з розробки концепції полягають в визначенні пріоритетних варіантів використання земельної ділянки з максимальним прибутком від реалізації проекту.
Також серед послуг є така як розробка тендерної документації, підготовка та проведення тендеру з вибору генпідрядника та ген проектувальника.
Послуга брокериджу – формування пулу орендаторів та заключення із ними контрактів на оренду торгівельних або офісних приміщень на взаємовигідних умовах.
Неймінг – розробка найбільш прийнятного назви об’єкту нерухомості.
Висококваліфіковані сертифіковані консультанти фірми також пропонують проведення авторських семінарів та тренінгів на замовлення з питань методології проектного підходу, застосування програмного забезпечення з управління проектами для планування та управління проектом.
2.2 Опис ринків збуту та конкурентної ситуації на них
Реалізації девелоперських проектів фахівці використовують весь існуючий інструментарій проектного менеджменту. Тому консалтинг в даній сфері зводиться до надання послуг з управління проектами, проте не у вузькому розумінні, що відображає управління конкретними діями, але саме в широкому розумінні, тобто надання повного діапазону послуг від вироблення ідеї до кінцевої реалізації і упровадження системи управління створеним продуктом.
Технології управління проектами усе більше впроваджуються в самі різні сфери діяльності, перетворюються в окрему область менеджменту, якому властива своя методологія й програмні засоби.
Оскільки проектний менеджмент досить новий напрямок у сфері менеджменту в нашій країні, то в Україні фірми з управління проектами стали з'являтися відносно недавно, близько 10 років тому.
У цей час український ринок послуг з управління проектами перебуває в стадії формування. На ринку існує кілька компаній з управління проектами, найбільш значними являються Українська асоціація керування проектами "УКРНЕТ" (Ukraіnіan Project Management Assocіatіon "UPMA") і ТОВ "Проект-Менеджмент Бізнес Консалтинг". Але місткість ринку з управління проектами у сфері девелопмента значна й продовжує розвиватися.
Особливістю галузі є територіальний розподіл компаній у великих містах країни. Потреба консалтингових послугах у сфері девелопленту тут вище, ніж у регіонах. Незважаючи на те, що ринок має величезний потенціал, попит поки ще не покриває пропозиції.
Сьогодні на ринку консалтингових послуг у сфері девелопменту м. Дніпропетровська присутні кілька підприємств, їхній перелік і контактна інформація представлені в табл. 2.1.
Таблиця 2.1.
| № п/п | Название предприятия | Адрес | Контактные телефоны |
| 1 | ООО «Паритет НП» | м. Дніпропетровськ вул. Калінова 18/7 | +38(056)788-28-19 +38(0562)38-85-75 +38(067)637-67-37 |
| 2 | ЗАТ «Естейт-девелопмент» | м. Днiпропетровськ вул. Ленiна, буд.30 | 8(056)373-97-92 8(056)373-97-81 |
| 3 | ТОВ «Українська торгова гільдія» | м. Дніпропетровск, вул. Шевченко, 4. | 8(0562)366-057 |
| 4 | ООО «Кастел-девелопмент» | м. Дніпропетровськ,пр. Правди 15/4 | 8(056)371-57-56 8(056)36-54-96 |
У результаті проведених досліджень ринку і консультацій фахівців, автором роботи були оцінені ряд фірм за основними показниками по оцінній шкалі від 0 до 10 балів.
Оцінка була проведена за наступними показниками:
- "рівень професіоналізму працівників" (імідж фірми і досвід роботи);
- "ціна" (прийнятність);
- "репутація фірми" (аналізується виконання нею попередніх замовлень: чи були вони довершені в термін, чи не перевищили витрати заздалегідь визначеного кошторису, чи задоволений залишився клієнт отриманими результатами);
- "якість" (переважна більшість клієнтів визначають його як: оперативність, вірогідність, точність, повнота і релевантність одержуваної від консультанта інформації);
- "спектр послуг" (комплексний, системний підхід до вирішення проблем клієнта).
Результати оцінки конкурентів наведені в табл. 2.2.
Таблиця 2.2
Оцінка фірм-конкурентів
| ООО «Паритет НП» | ЗАТ «Естейт-девелопмент» | ТОВ «Українська торгова гільдія» | ООО «Кастел-девелопмент» | ТОВ «Девелопер» | |||||
| Рівень професіоналізму працівників | 7 | 8 | 7 | 7 | 9 | ||||
| Ціна | 9 | 9 | 8 | 7 | 10 | ||||
| Репутація фірми | 8 | 10 | 8 | 8 | 10 | ||||
| Якість | 7 | 9 | 7 | 8 | 9 | ||||
| Спектр послуг | 5 | 8 | 6 | 7 | 8 | ||||
| Всього: | 36 | 44 | 36 | 37 | 46 | ||||
| Сильні сторони (Strength):- висока якість товарів – S1;- наявність висококваліфікованих співробітників, більшість з яких сертифіковані проектні менеджери - S2;- зв’язки із організаціями-учасниками ринку девелопменту – S3;- зв’язки із провідними фахівцями в галузі управління проектами – S4. | Слабкі сторони (Weakness):- відсутність власного індивідуального іміджу та маловідомість – W1;- нестача фінансів – W2;- відсутність ефективної реклами – W3 |
| Загрози (Troubles):- збільшення не професіональної конкуренції серед консалтерів – T1;- негативний вплив політичних та економічних факторів на розвиток у сфері нерухомості – T2 | Можливості (Opportunities):- розширення спектру послуг– O1;- розширення фінансування – O2;- формування у керівників свідомості про необхідність залучення фахівців (консалтерів) до управління бізнесом – O3 |
На другому етапі SWOT-аналізу була виконана кількісна оцінка значимості SWOT-факторів, які були виявлені на першому кроці. Застосовувана методика – експертиза за технологією Дельфі. У ролі експертів виступало керівництво підприємства в зв’язку з конфіденційністю мети та результатів аналізу, який провадився.
Використовувана шкала оцінок:
| - 0 балів – не впливає; | - 75 балів – впливає сильно; |
| - 25 балів - впливає незначно; | - 100 балів – впливає дуже сильно |
| - 50 балів – помітно впливає; |
Результати анкетування приведені у табл. 2.4.
Таблиця 2.4
Кількісна оцінка факторів, виявлених в процесі SWOT-аналізу, бали
| Категорія факторів | Сильні сторони | Слабкі сторони | Усього: | ||||||
| Категорія факторів | Фактори | S1 - висока якість товарів | S2 - кваліфікований персонал | S3 - зв’язки із організаціями-учасниками ринку девелопменту | S4 - зв’язки із провідними фахівцями в галузі управління проектами | W1 - відсутність іміджу та маловідомість | W2 - нестача фінансів | W3 - відсутність ефективної реклами | |
| Загрози | T1 – збільшення не професіональної конкуренції серед консалтерів | 91,7 | 66,7 | 66,7 | 78,8 | 100 | 83,3 | 100 | 587,2 |
| Т2 - негативний вплив політичних та економічних факторів на розвиток у сфері нерухомості | 37,3 | 25,3 | 45,7 | 43,5 | 22,8 | 82,8 | 15,4 | 272,8 | |
| Можливості | О1 - розширення спектру послуг | 57,6 | 88,7 | 65,5 | 79,2 | 45,6 | 95,5 | 56,7 | 488,8 |
| О2 – розширення фінансування | 12,5 | 25 | 12,5 | 12,5 | 43,3 | 80,6 | 56,7 | 243,1 | |
| О3 – формування у керівників свідомості | 29,9 | 55,2 | 12,6 | 55,8 | 95,5 | 59,2 | 100 | 408,2 | |
| Усього: | 229 | 260,9 | 203 | 269,8 | 307,2 | 401 | 328,8 | 2000,1 | |
В табл. 2.4 сірою заливкою виділені експертні оцінки, які формують проблемне поле і стратегію підприємства як результат SWOT-аналізу (значимість сполучення факторів обрана на рівні 60 балів).
В табл. 2.5 приведені основні складові проблемного поля та SWOT-стратегії підприємства.
Таблиця 2.5
Проблемне поле та стратегія дій ТОВ «Девелопер»
| Тип стратегії | Шифр проблеми | SWOT-стратегія |
| ST- стратегії | (S1,T1) | Подальше підвищення якості товару, виходячи з вимог споживачів |
| (S2,T1) | Моральне і матеріальне стимулювання працівників, залучення їх до вирішення тактичних і стратегічних задач | |
| (S3,T1) | Залучення організацій-учасників ринку девелопменту у здійснення діяльності фірми та підвищення її конкурентоздатності | |
| (S4,T1) | Залучення спеціалістів з управління проектами у здійснення діяльності фірми та підвищення її конкурентоздатності | |
| WT-стратегії | (W1,T1) | Стимулювання обізнаності споживачів та підвищення іміджу фірми |
| (W2,T1) | Спираючись на допомогу персоналу, створити концепцію іміджу фірми та шляхи його просування | |
| (W3,T1) | Створення якісної реклами у різних ЗМІ | |
| (W4,T1) | Створення якісної багатоточкової стендової реклами | |
| (W2,T2) | Пошук та залучення інвесторів та спонсорів | |
| SО- стратегії | (S2,О1) | Залучення кваліфікованого персоналу щодо розробки та розширення спектру послуг |
| (S3,О1) | Залучення організацій-учасників ринку девелопменту до розробки та розширення спектру послуг | |
| (S4,О1) | Залучення провідних фахівців в галузі управління проектами до розробки та розширення спектру послуг | |
| WO-стратегії | (W2,O1) | Пошук вітчизняних та іноземних інвесторів та спонсорів |
| (W2,O2) | Пошук вітчизняних та іноземних інвесторів та спонсорів | |
| (W1,O3) | Розробка програм та заходів щодо формування у керівників свідомості про необхідність залучення фахівців (консалтерів) до управління бізнесом | |
| (W3,O3) | Розробка рекламних заходів щодо формування у керівників свідомості про необхідність залучення консалтерів до управління бізнесом |
Проведений SWOT-аналіз дозволяє виділити наступну стратегію організації. Передбачається використовувати стратегію проникнення на ринок оскільки вона є ефективною, коли ринок росте чи ще не насичений. Фірма може розраховувати на розширення збуту наявних послуг на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації надання послуг, послідовного наступального просування і використання конкурентноздатних цін. Це залучить тих, хто раніше не користався продукцією даної фірми, а також клієнтів конкурентів і збільшить попит уже залучених споживачів.