Стимулирование продаж (стр. 5 из 8)

- ограниченность потребительского спроса, связанная со спецификой продукта;

- предпочтения ЛПР и клиентов конкретного магазина;

- большие затраты на поддержание широкого ассортимента (стоимость одной единицы товарной позиции может превышать 20000 рублей).

В этой ситуации компания «Икс» решила быстро нарастить дистрибьюцию эксклюзивных марок в канале магазинов-специалистов, а заодно и несколько поднять продажи дорогих позиций. Конечно, самый верный путь к решению задачи – установление долговременных партнерских отношений с ЛПР в магазинах-специалистах, позволяющих добиваться любых целей при минимальных затратах. Однако путь к подобным отношениям занимает годы, а дистрибьюция нужна уже сегодня. Поэтому для достижения скорейшего результата было принято решение разработать и провести трейд-маркетинговую акцию.

Возникал главный вопрос, какой именно должен быть механизм акции? Особую актуальность ему придавало и требование непременно высокой эффективности, ведь кризис не позволяет ссылаться на непредвиденные обстоятельства и прочие неожиданные факторы.

В поисках ответа я обратился к стандартным схемам проведения трейд-маркетинговых акций в рознице.

а) построение полной линейки продукции.

По этой модели проводятся многочисленные акции FMCG-компаний, направленные на построение дистрибьюции. Продажи в данном случае зачастую не являются основной целью, так как подразумевается, что широкая представленность марок автоматически повлечет за собой таковые. Торговый представитель «на входе» в магазин фиксирует отсутствующие позиции из портфеля компании. Затем проводятся переговоры. ЛПР презентуется бонус или ценный подарок при условии минимальной закупки всех товарных позиций, указанных торгпредом. Основное преимущество данной модели – фиксированный бонус торговых точек, что позволяет точно рассчитать затраты на ее проведение, просто умножив стоимость приза на планируемое количество участников. К тому же данная схема премирования снижает риск злоупотреблений со стороны торговых представителей.

Однако подобные акции, как правило, долговременные и подразумевают под собой и последующее вознаграждение ЛПРов, за поддержание согласованных линеек, что позволяет «размазывать» затраты на более длинный срок. Наша же акция единовременная. Следующее препятствие в сумме закупки, которая может достигать и нескольких сотен тысяч рублей. Согласитесь, что это не закупка обычной FMCG-продукции. ЛПР готов рискнуть несколькими тысячами рублей, чтобы ввести в ассортимент пяток новых жвачек или пакетиков с чипсами, но при высоких затратах необходима более существенная аргументация. Более того, неприемлема и стандартность вознаграждения, ведь в нашем случае сумма закупки может отличаться в разы и это создает опасность:

- не доплатить, то есть обесценить предложение для одних клиентов.

- переплатить, то есть приучить к бессмысленным и дорогостоящим подаркам другихⁱⁱ.

Тем не менее, сам механизм построения полной линейки при соответствующей коррекции может быть взят за основу.

б) закупка предложенного ассортимента.

Данный вариант, ориентирован на единовременную закупку продукции. Здесь основная цель – сделать первичные продажи, разгрузить склады компании от определенного товара или «затарить» торговую точку своим, а не конкурентским продуктом в преддверии сезона. Часто преследуется цель и быстрого построения дистрибьюции по 1-2 SKU. Предлагаемый для акции ассортимент, наверняка включает в себя пару слабо представленных в торговых точках позиций. Девиз акции: «Купите единовременно «Х» товарных упаковок продукта нашей компании – получите бонус (упаковку популярного продукта)». Большинство участвующих в акции позиций, как правило, уже присутствуют в торговой точке и, закупая их, магазин просто увеличивает товарный запас. А добавляемые SKU берутся «на пробу» ради подарка.

При реализации этой модели появляется определенная гибкость в бонусировании клиентов. Конечно, для одной закупки бонус фиксированный, но ведь клиенту можно предложить взять в два раза больше и тем самым увеличить премию.

Однако подобные акции слабо ориентированы на построение полной дистрибьюции. Да и, как правило, срабатывают те торговые точки, которые уже имеют в ассортименте, участвующие в акции товарные позиции, и берут «про запас» в расчете на подарок. Для меня же было неприемлемо оплачивать существующую дистрибьюцию.

Сделаем пару выводов:

1. Главный недостаток обоих вариантов – их стандартность, которая, впрочем, оправданна в обычных условиях, так как упрощает планирование, работу менеджеров и торговых представителей, снижает риски, как торговых точек, так и провайдеров.
2. При этом в обоих случаях имеются полезные стороны: в первом – ориентация на построение дистрибьюции; во втором – возможность менять бонус в зависимости от величины участия.

Итак, мне требовалась собственная схема.

При планировании трейд-маркетинговой акции в первую очередь необходимо рассчитать возможный ее результат. Именно результат, выраженный в некой денежной сумме, позволит определить максимальный бюджет, расходуемый на премирование, исходя из стандартов компанииⁱⁱⁱ. А бюджет предоставит возможность определить предложение, достаточно интересное для ЛПР в каждой торговой точке. Сложность рассматриваемой ситуации состояла в том, что компания «Икс» была не готова тратить деньги на перспективу, увязывая любую акцию с результатами, выраженными в эффективности продаж и затратамиⁱⁱⁱⁱ. Простота, в том, что магазинов-специалистов в городе имелось не более 50, что позволяло работать с каждым их них индивидуально. Итак, несмотря на то, что передо мной стояла задача построения дистрибьюции, требовался прогноз продаж.

Самый простой способ сделать это – проанализировать дистрибьюцию в каждой отдельной торговой точке, определить отсутствующие позиции и рассчитать прогнозируемую сумму продаж.

Например, так:

При этом необходимо иметь достаточно объективную картину стартовой дистрибьюции (к счастью таковая была). Казалось бы, дальше будет проще, но возникла новая проблема, а именно невозможность охватить все торговые точки канала. Из 50 магазинов-специалистов планировалось к участию в акции не более 30 по следующим причинам:

1. Ограниченность бюджета акции;

2. Человеческий и временной ресурс;

3. Реалистичный прогноз;

4. Рост дистрибьюции в 30 точках полностью отвечал текущим задачам компании;

5.Достигался оптимальный уровень продаж наиболее дорогих позиций со склада компании.

Однако невозможно точно спрогнозировать, какие из 50 магазинов сработают и окажутся в списке 30. Можно конечно, анализируя дистрибьюцию, вывести портрет некой средней точки и рассчитать продажи, умножив результат на 30. Но тогда при реализации акции может случиться как недорасход бюджета, так и его нехватка (что очень неприятно, так как приведет к потере лояльности из-за невыполнения обязательств компании).

Поэтому для уточнения прогноза продаж на основе анализа дистрибьюции все торговые точки канала были разделены на 4 группы. Итак, для построения полных линеек продукта:

1. 20% т.т. должны сделать закупку на сумму не менее чем на 300000 рублей;

2. 40% т.т. не менее 200000 рублей (до 299999);

3. 30 % т.т. не менее 100000 рублей (до 199999);

4. 10 % т.т. не менее 50000 рублей (до 99999)ⁱⁱⁱⁱⁱ.

Следующая проблема. Совершенно ясно, что компания наиболее заинтересована в участии в акции магазинов первой и второй групп, так как именно в них существуют наибольшие проблемы с дистрибьюцией или есть возможность продать наиболее дорогие позиции. И при планировании бюджета, прежде всего, следовало учитывать расходы на них.

20% + 40% = 60% - это и есть планируемые 30 т.т от 50 существующих. Ожидаемая закупка: 300 000 * 10 т.т. + 200 000 * 20 = 7 000 000 рублей. Следовательно, бюджет акции = 700 000 рублей.

Однако при реализации проекта может возникнуть ситуация, когда часть клиентов первого и второго типа откажутся от участия в силу:

- нелояльности к компании-поставщику,

- специализации,

- проблем с отгрузками, лицензией,

- отсутствия денег для необходимой закупки и пр.

Кроме того, любой грамотный менеджер понимает, что, планируя максимальный эффект, он заранее уменьшает шансы на приличные показатели в конце. Ведь натолкнувшись на отказы при реализации акции, для повышения ее результатов (достижения планируемого количества участников и величины продаж), менеджер непременно обратит свое внимание на клиентов третьей и четвертой группы (проблем с дистрибьюцией в которых никто не отменял!). Но в этом случае, хотя количество сработавших клиентов возрастет, все равно понизится финансовый результат.

Следовательно, при планировании корректнее закладывать прогноз на сработку клиентов всех типов. То есть, закладывать соотношение 20-40-30-10. Тогда прогноз продаж и бюджет будут такими:

Но проблемы следуют одна за другой. При реализации акции, обязательно возникнет конфликт между стремлением добиться максимального результата и финансовыми ограничениями, заложенными при планировании. Ведь в рассмотренном случае 12 из 30 т.т. относятся к группам низкой закупки и только 18 к верхним. Но представим, что при реализации акции неожиданно в последний момент появилось еще 5-6 магазинов из верхних групп, готовых произвести требуемую закупкуⁱⁱⁱⁱⁱⁱ. Например, ЛПР долго принимал решение. И что делать? Неразумно отказывать им, но и оставить нельзя, ведь они способны перекрыть бюджет на точки меньшего диапазона, с которыми уже достигнуты договоренности и, в которых уже построены линейки.