- выявить тенденции изменения структуры потребительских расходов населения и раскрыть особенности влияния факторов, определяющих потребительское поведение и перспективы изменения структуры потребительских расходов населения;
раскрыть сущность и философию стратегии управления взаимоотношениями с клиентами и разработать рекомендации по формированию и реализации системы управления взаимоотношениями с клиентами.
Объектом исследования является рынок потребительских услуг, изучаемый посредством анализа целей и действий потребителей услуг.
Предметом исследования являются управленческие технологии совершенствования системы управления потребительским поведением на рынке потребительских услуг, оказываемых населению. Акентьева, Полина Анатольевна Потребительское поведение как основа стратегии развития предприятий сферы услуг : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 Санкт-Петербург, 2006
Журналы >Управление компанией > №9 2006
«Продажная» логика
Дорощук Николай
Генеральный директор консалтинговой компании «Бизнес-Гармония»
Сегодня рынок FMCG (fast-moving consumer goods — товары повседневного спроса) переполнен конкурирующими продуктами, и эта тенденция будет только усиливаться.
В напряженной борьбе успеха добьются те компании, которые научатся управлять потребительским спросом. Эта деятельность требует определенной логики организации продаж, на основе которой и строится согласованная работа производственного отдела, служб дистрибьюции, маркетинга, снабжения. Лидеры завтрашнего дня — это компании, бизнес которых базируется на системном подходе к управлению потребительским спросом.
Продукт первичен!
Каждый производитель стремится продать как можно больше продукции по более высоким ценам и максимально эффективно. Но удается это только лидерам рынка. Почему? Чтобы захватить первенство в своей отрасли, важно выбрать логику ведения бизнеса, которая может быть направлена на управление либо товаром, либо потребительским спросом.
Многие предприниматели руководствуются следующим принципом: «Начну с того, что создам продукт, а потом посмотрю, как его продать». При таком подходе во главу угла ставится управление товаром (рис. 1).
На первом этапе основными задачами являются изготовление качественного продукта с минимальными издержками и налаживание отношений с поставщиками. Далее формируется отдел продаж, ответственный за сбыт продукции. Когда он сталкивается с невыполнением поставленных планов, производитель создает маркетинговое подразделение, призванное помочь отделу продаж сбыть товар в торговую точку, а оттуда — конечному потребителю. Сотрудники отдела маркетинга должны разработать действенную систему мотивации торгового персонала, регулярно проводить мероприятия, стимулирующие товароведов и конечных потребителей к приобретению «нужной» продукции.
Модель сбыта в производственных компаниях, которые ведут свой бизнес по принципу «Начну с того, что создам продукт...», схематически изображена на рис. 2.
Прежде всего решается вопрос, что именно и в каком количестве предприятие может произвести, затем в торговый отдел приходит разнарядка с плановым объемом продаж. Производитель считает своей основной задачей отгрузку максимального количества товара на склад торгового отдела. Дальнейшая судьба продукции — проблема службы продаж.
При такой схеме успех сбыта определяется, как правило, навыками продаж. Региональный менеджер устраивает презентацию продукта для дистрибьюторов и «работает» с их возражениями. Дистрибьютор в свою очередь демонстрирует товар в торговых точках и пытается склонить продавцов и товароведов на свою сторону. У каждого звена в этой цепочке одна цель: продать имеющийся продукт в заданном объеме.
Вот только у конечного потребителя своя логика: он покупает только то, что ему надо, и строго в необходимых количествах. И если компания хочет продавать как можно больше продукции по высоким ценам и максимально эффективно, ей нужно подстроиться под логику покупателя и придумать, как закрепиться в его сознании. Управлять нужно не товаром, а потребительским спросом! И на первое место ставить не продукт с его характеристиками, а мотивы (потребности) клиента.
Вначале была идея?
Приобретая тот или иной товар, мы покупаем не его характеристики, а решение определенной задачи: «получить наслаждение», «улучшить здоровье», «выразить свою индивидуальность» и др. Например, почему люди покупают напиток Coca-Cola? Из-за того, что он содержит ортофосфорную кислоту и кофеин? Скорее всего, нет. Возможно, из-за его качества? (Но что является критерием качества?) А может, Coca-Cola покупают по другим причинам? Например, потому что эта шипучка освежает, бодрит, усиливает наслаждение от приема пищи и т. д.
При таком подходе во главу угла ставится идея, заложенная в продукте.
Логика ведения бизнеса здесь совершенно другая: «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это сделать». В данном случае все подразделения ориентированы на управление потребительским спросом (рис. 3). Маркетинг занимается продажами, дистрибьюция — распределением товара, производство — изготовлением нужного потребителю товара в необходимых ему количествах. При таком подходе приоритетным направлением деятельности в компании становится маркетинг. Его задача — продавать больше продукции максимальному количеству людей как можно чаще и за большие деньги путем эксплуатации оригинальной бизнес-идеи.
Однако одной установки «Вначале определим, что можно продать...» для достижения успеха недостаточно: она лишь поможет компании стать узнаваемой. Максимально эффективная эксплуатация идеи, заложенной в продукт, основывается на согласованных действиях отделов маркетинга, дистрибьюции и производства.
Многие компании, ставившие на первое место идею, сегодня ушли в тень. И не столько из-за устаревания идеи, сколько из-за неверной формулировки логики ведения бизнеса. Определили идею, наладили производство, запустили рекламу, установили планы для торгового отдела, а дальше все то же самое: «Продавайте то, что нам надо, в тех количествах, которые мы укажем».
Какая ситуация складывается на таких предприятиях? Торговый отдел «впрессовывает», сколько может, в торговые точки, сотрудники маркетингового подразделения из кожи вон лезут, придумывая новые акции, а производство работает на полную мощность и возмущается «застоем» продукции на своих складах. Где логика? Да ее просто не может быть в отсутствие согласованных действий отделов маркетинга, производства и дистрибьюции.
Большинство сегодняшних компаний старается управлять объемом продаж проводя агрессивную политику в отношении сотрудников торгового отдела, задача которых — «протолкнуть» максимальный объем товара на склад торговой точки. Если на каком-то участке образуется «пробка», подключаются работники службы маркетинга.
Получающаяся в итоге схема (рис. 4) идеальна с точки зрения возможностей для раздувания конфликтов между подразделениями: каждый участник цепочки видит только свой участок и думает только о том, как провести через него побольше продукции за меньшее время.
В результате отдел продаж недоволен работой службы маркетинга: продукт застревает в торговых точках, его никто больше не хочет брать. Служба маркетинга недовольна работой отдела продаж: продукта нет на полках. Производитель недоволен обоими: продается меньше, чем выпускается. И, чтобы исправить ситуацию, каждый участник процесса принимает меры на своем участке. Путаница усиливается.
Как же произвести системные изменения в этой цепочке? С чего начать?
Системный подход
Чтобы добиться стабильности поставок товара конечному потребителю, следует вначале выровнять «проходимость» всех участков, а затем научиться управлять ее поэтапным увеличением.
Если бизнес-логика формулируется фразой «Начну с того, что создам продукт, а потом посмотрю, как его продать», процесс оптимизации начинают с изменений на производстве. Если же основополагающий принцип построения бизнеса звучит как «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это сделать», выравнивание и расширение товаропотока осуществляется в направлении от потребителя. Как уже говорилось выше, первый подход тупиковый. Чтобы дать оценку второму, проанализируем понятие «объем продаж».
Существуют такие его разновидности, как повторяющийся, дополнительный, переменный и импульсный.
Повторяющийся объем продаж — результат позиционирования вашего продукта (идеи) в сознании потребителя. Это те причины, по которым клиент стремится покупать только ваш продукт в тех количествах, которые он сам определяет.
Дополнительный объем продаж — результат позиционирования конкурентного товара (идеи) или даже продукта другой отрасли в сознании потребителя. Это те причины, по которым клиент стремится покупать только конкурентный товар или продукт другой отрасли.
Переменный объем продаж — результат хаоса в сознании потребителя, которому все равно, какой товар купить. Хаос связан с тем, что все производители наперебой кричат о высоком качестве своего продукта, не демонстрируя при этом его отличительные признаки. А если покупатель не видит разницы, то основным критерием выбора становится цена товара.
Импульсный объем продаж — результат влияния внешней среды (сезонность, погода, праздники и т. д.).
Обозначив эти различия, мы можем вывести формулу стратегического управления: Объем продаж = Повторение + Дополнение + Перемена + Импульс.
Значит, для того чтобы постоянно наращивать объем реализации, нужно поддерживать повторяющийся объем и переводить дополнительный, переменный и импульсный объемы в повторяющийся (рис. 5).
Управление объемом продаж похоже на ловлю рыбы. Можно поймать и сохранить, а можно выловить и отпустить. Так же и здесь: закрепился в сознании потребителя — добился нужного объема продаж, перестал контролировать его сознание — потерял. Формула успеха в данной ситуации звучит так: поймать и не отпускать!