Если проходимость всех участков равна или проходимость участка «Производитель–Дистрибьютор» (см. рис. 4) больше, чем в других звеньях, начинать работу по увеличению объемов продаж нужно с участка «Торговая точка–Потребитель». Для этого постоянно демонстрируйте клиенту новые причины покупать ваш продукт.
Далее автоматически настраивается проходимость участка «Дистрибьютор–Торговая точка». Для этого отслеживайте продажи в магазины и ларьки. Заметьте, дистрибьютору уже не нужно «впрессовывать» продукт, его задача — отслеживать объем товаров в каждой торговой точке. Следует забыть о принципе «Продай то, что нам надо, в количестве, которое мы укажем»: он не приносит желанного результата. Сегодня действует другое правило: «Предложи то, что хочет конечный потребитель, в тех объемах и там, сколько и где ему нужно». На этом и строится новая структура сбыта (рис. 6).
Подобная модель фокусирует внимание руководства предприятия на складе (полке) торговой точки. Производитель отслеживает, что и сколько продается за определенный отрезок времени. Задача торгового отдела, научившегося управлять запасами, заключается в доставке необходимого количества продукции определенного ассортимента в торговую точку. При такой схеме сбыта торговый отдел становится логистическим центром, который распределяет потоки товаров между производителем и торговыми точками.
Следующим шагом настраивается проходимость участка «Производитель–Дистрибьютор». Продукт производится и доставляется на склад дистрибьютора в необходимом количестве.
Производство способно увеличить выпуск продукции. Это понадобится, если возникнет необходимость в увеличении проходимости участка «Торговая точка–Конечный потребитель»: вы сможете предотвратить задержку на участке «Производитель–Дистрибьютор».
Звенья одной цепи
Таким образом, системный подход позволяет управлять объемом продаж. Во главу угла необходимо ставить логику ведения бизнеса. Она определяет стратегию работы каждого из подразделений. Если руководствоваться принципом «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это можно сделать», основными задачами каждого подразделения будут:
маркетинг — продавать, расширяя участок «Торговая точка–Конечный потребитель»;
дистрибьюция — отслеживать объем продаж, подстраивая участок «Дистрибьютор–Торговая точка» под участок «Торговая точка–Потребитель»;
производство — выпускать товар в количестве, необходимом потребителю на данный момент.
Разделяете ли вы различные виды объема продаж? Первое, что нужно сделать, — взять под контроль повторяющийся и импульсный объемы продаж. Это задача отдела дистрибьюции. Она решается путем формирования оптимального заказа в торговой точке. И, если это условие выполняется, покупатель постоянно сталкивается с вашим продуктом.
Важен также контроль продаж на участке «Торговая точка–Потребитель» (см. рис. 4): таким образом вы сможете установить, какое количество вашей продукции потребитель готов сейчас купить, т. е. определите повторяющийся объем продаж. Чтобы увеличить его, следует сконцентрировать усилия на борьбе за сознание потребителя.
Для этого существуют различные маркетинговые стратегии:
1. Переключить взгляд потребителя с конкурентного продукта на нужный. Планируемый результат: перевести дополнительный объем продаж в повторяющийся.
2. Развивать свой сегмент, переключая взгляд потребителя с одной отрасли на другую. Планируемый результат: перевести дополнительный объем продаж в повторяющийся.
3. Первыми начать превращать продукт в бренд, оставляя «клеймо» в сознании потребителя. Планируемый результат: перевести переменные продажи в повторяющиеся.
4. Продолжать объяснять постоянным потребителям, почему покупать следует именно ваш продукт. Планируемый результат: увеличивать или сохранять повторяющиеся продажи, пресекая попытки конкурентов «играть на вашем поле».
Завтрашние лидеры — это компании, которые строят свою деятельность исходя из потребностей клиентов. Значит, необходимо создать систему, ориентированную на управление потребительским спросом, и установить четкие задачи для каждого функционального звена.
Будущее — за теми компаниями, которые превратят свой продукт в бренд. А без системного подхода в продажах товар будет всегда оставаться просто товаром.
В ситуации обострившейся конкуренции необходимо заново определить функции служб дистрибьюции и маркетинга, а также принципы их взаимодействия с производственным отделом.
Комментарий
Алексей Рыбкин
Директор по продажам компании «Байерсдорф»
Статья затрагивает ключевой вопрос о взаимоотношениях между разными подразделениями (функциями) организации и подчеркивает несомненную важность системного подхода к бизнесу в условиях обостряющейся конкурентной борьбы, в том числе в сфере FMCG. В настоящее время широко обсуждаются различные аспекты взаимодействия производителя, дистрибьютора и торговой точки, а также функции отделов маркетинга и продаж, и несомненная заслуга автора статьи заключается в попытке найти всем им место в едином подходе, основанном на «управлении спросом». Действительно, все еще существующая ориентация на производство в значительной мере ограничивает возможности развития бизнеса, но, как ни странно, принцип «продать то, что нам надо, в указанном количестве» весьма распространен, причем не только в группе производственно-зависимых компаний. Обусловлен он, скорее всего, беспочвенным аппетитом предприятий и финансовыми ожиданиями, в частности, акционеров.
Вопрос о прибыльности и финансовой обоснованности планирования и бюджетирования остался за рамками статьи. Но ведь о какой бы ориентации ни шла речь: на производство, дистрибьюторскую сеть и т. д. — мы говорим о деньгах, точнее о прибыли. Финансовая составляющая любого бизнеса является основой, тогда как все остальное, о чем идет речь в статье, — лишь инструмент для извлечения этой прибыли.
Задайтесь вопросом: что, собственно, производит компания, в которой вы работаете? Вы полагаете, некий продукт или услугу? Нет! Открою тайну: ваша компания, скорее всего, производит... деньги! В подавляющем большинстве случаев бизнес создан, чтобы приносить прибыль, и с этой точки зрения компания FMCG, что бы она ни выпускала: мыло, шампунь или стиральный порошок — лишь машина для производства денег. К сожалению, именно этот аспект планирования не был рассмотрен, а ведь он имеет первостепенное значение при выборе подходов к реализации продукции, маркетинговой стратегии и т. д., представляя собой не только источник возможностей для развития бизнеса, но и одно из основных ограничений.
В перечне задач подразделений недостает одного важного звена: финансовый отдел должен обеспечить тот минимально необходимый и достаточный уровень инвестиций в маркетинг, дистрибьюцию и производство, который позволит получить требуемую прибыль. Уровень, который существенно повлияет на все перечисленные в статье элементы. Мы живем в материальном мире и не можем игнорировать этот момент.
Некоторое удивление вызывают новые формулировки задач маркетинга: «создать думающую машину», «продавать, расширяя участок «Торговая точка–Потребитель» . Они противоречат устоявшемуся, но не устаревшему пониманию маркетинга как службы, призванной выявлять потребности потребителя и удовлетворять их лучше, чем это могут сделать конкуренты; сужают рамки ответственности отдела, уменьшая его роль. При этом традиционная трактовка прекрасно вписывается в предложенный автором подход «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это сделать», нисколько не умаляя, а лишь развивая его — ведь понимание потребностей, покупательских привычек и поведения (consumer behavior) потребителя, выбор на основе этих знаний каналов и методов коммуникации с клиентами представляет собой не что иное, как создание целостной маркетинговой концепции (где расширение участка «Торговая точка–Конечный потребитель» является составной частью системы BTL — below the line). Автор предлагает «закрепиться в сознании потребителя» и добиться нужного объема продаж, но дальнейшего развития эта тема не получает. В целом «маркетинговая» часть статьи вызывает довольно много вопросов...
С точки зрения работы отдела продаж наиболее важной представляется фраза «Подобная модель сбыта фокусирует внимание производителя на складе (полке) торговой точки». Именно в таком ракурсе следует рассматривать основное поле конкурентной борьбы в секторе FMCG, и как раз с этой позиции я бы сформулировал задачу всей товаропроводящей цепочки — от производства до дистрибьютора: обеспечить конкурентное преимущество за счет максимально полного и качественного присутствия товара на «правильных» полках торговых точек в минимальные сроки. Именно там развернутся будущие сражения. Читатель может возразить: конкурентная война идет уже давно! Однако анализ опыта западноевропейских рынков показывает, что на наших полках пока еще происходит разведка боем, а основные баталии еще впереди, и выиграет в них тот, кто сумеет обеспечить системный подход к бизнесу.
Ценность статьи заключается в подчеркивании значения борьбы за полочное пространство и важности контроля запасов, основанного на анализе потребительского спроса; понимании дистрибьютора как логистика, обеспечивающего качественное и количественное присутствие продукции в точках продаж, а отдела сбыта — как «логистического центра, распределяющего потоки товаров между производителем и торговыми точками».
Вспоминая слова известного булгаковского персонажа о том, что все теории стоят друг друга, хочу заметить, что каждый из описанных автором подходов имеет право на существование и, более того, в определенной ситуации может оказаться оптимальным, но при соблюдении одного важного условия: компанию должны возглавлять профессиональные менеджеры. В этом контексте я предложил бы еще одну формулу успеха: «Управление товаром или спросом... — Управление компанией!».