«Мы наблюдаем рекордные инвестиции в автомобильную промышленность. Более десяти игроков международного автомобильного рынка заключают соглашение о создании в России к 2012 году производственных подразделений общей мощностью около 1,5 млн. единиц», - продолжил Иван Бончев. [3]
Выбор способа выхода на российский рынок
Автомобили Nissan продаются на российском рынке с 1993 года. До того времени, как приступила к работе в начале 2004 года компания-дистрибьютор «Ниссан Мотор РУС» на территории России существовала следующая схема продаж автомобилей Nissan. Московские дилеры заключали прямые договора с иностранными торговыми домами уполномоченными вести продажу автомобилей марки Nissan на территорию РФ. Вследствие этого организация логистической схемы, таможенное оформление, планирование продаж, размещение рекламы, содержание склада запчастей, поддержание конкурентоспособных цен на рынке полностью возлагались на дилера. Ввиду различного финансового потенциала дилеров, слаборазвитой системы банковского кредитования, отсутствия массированной рекламы, несогласованной политики продаж, ограниченных квот на поставку автомобилей, общее количество продаваемых автомобилей марки Nissan на российском рынке составляло не более 9500 автомобилей в год. Для сравнения, у компании Tayota, которая уже с 2002 года имела на территории России генерального дистрибьютора – ООО «Тайота Мотор»- в 2003 году было продано свыше 18500 автомобилей. После учреждения "Ниссан Мотор РУС" продажи значительно возросли. Для того чтобы оценить эффективность работы компании, обратимся к данным таблицы 1(см.приложение).
Итак, с 1 января 2004 года на Московском автосалоне компания Nissan официально заявила об открытии в России собственной торговой компании «Ниссан Мотор Рус» (дочернее подразделение NissanEuropeS.A.S.).
Такой шаг означал не только ужесточение дилерских стандартов, но и более активную политику в продвижении марки. По словам управляющего директора компании Nissan Мотор Рус Тору Сайто, Nissan с тех пор осуществляет значительные инвестиции, направленные на укрепление позиции брэнда в России, а также улучшилось качество обслуживания покупателей.
В 2007 году продажи компании « Ниссан Мотор Рус»в России составили 116 498 автомобиля. Это позволило ей занять первое место по продажам в Европе и пятое место в мире. Компания ипортирует готовые автомобили и запасные части, выполняя все необходимые операции, включая логистику, таможенную очистку и поддержание склада, а также осуществляет оптовые продажи дилерам, занимается рекламой продукции, определяет маркетинговую политику и обеспечивает техническую поддержку послепродажного обслуживания. Продажи автомобилей осуществляются через дилерскую сеть, которая на настоящий момент включает в себя 56 дилера в 30 городах России. Развитие и совершенствование дилерской сети - одна из приоритетных задач компании сегодня. Ожидается, что к 2010 году количество дилерских центров Nissan в России увеличится более чем в два раза и достигнет 100 салонов. Дилеры Ниссан представляют собой ближайшее к рынку и потребителю звено всей организации, они обеспечивают продажи и организуют послепродажную поддержку и сервис автомобилей марки Ниссан. [8]
Однако уже весной 2009 года компания планирует запуск производства своих автомобилей на заводе в Санкт-Петербурге. Среди факторов, позволивших выбрать город Санкт-Петербург в качестве площадки для строительства будущего завода, необходимо отметить наличие высококвалифицированной рабочей силы, удобное месторасположение, благоприятный деловой климат, а также поддержку со стороны правительства города. «Продолжающийся рост российского автомобильного рынка и позиции на нем марки «Ниссан» стали основными причинами, позволившими принять решение о создании собственного производства в России», сказал Колин Додж, Старший Вице-президент компании «Ниссан Европа», отвечающий за вопросы производства, закупок и поставок. «Мы уверены, что строительство завода внесет свой вклад в укрепление репутации компании «Ниссан», как эффективного и гибкого производителя высококачественных автомобилей, отвечающих вкусам и потребностям российских покупателей», добавил Колин Додж. На питерском заводе будут производиться две модели: седан бизнес-класса Teana и X-Trail.
По предварительному подсчету объем производства составит около 50 000 автомобилей. На первом этапе Nissan планирует ввезти автокомпоненты в Петербург для будущей сборки машин. Но, по словам генерального директора компании « Ниссан Мотор Рус» Тору Сайто, в дальнейшем покупка комплектующих возможно будет проходить внутри России, что может привести за собой снижение цен на выпускаемые автомобили. [4]
Выбор сегментов потребителей
Компания Нисан ориентирована на потребителей, принадлежащих к разным социальным классам, с различными вкусами и пристрастиями, варирующимся уровнем дохода. Так например, Нисан Инфинити считается по праву одним из статных, дорогих и качественных автомобилей. А о такой машине, как Нисан Микра, мечтает любая современная девушка.
Компания Nissan сообщила, что целевой аудиторией автомобиля Nissan Murano являются молодые люди в возрасте около 30 лет, которые уже женились, но еще не обзавелись потомством.
Также автомобиль ориентирован на мужчин возрастом около 50 лет, которые уже отправили своих детей в свободное плавание. Автомобиль, по словам представителей компании, предназначен для свободно мыслящих молодых людей, которые уже определились в выборе своих ценностей. Автомобиль «заточен» под молодые пары, которые живут в городе и ведут активную жизнь. Объем двигателя и кузов длиной в 1880 мм идеально вписываются в условия городских дорог и парковок. Однако, помимо Murano, определенным хитом от Nissan может стать автомобиль Teana. Он ориентирован на консервативно мыслящих, уже состоявшихся людей среднего возраста. [6]
Определение целей и стратегий маркетинга
SWOT-анализ.
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| 1.Способность реагировать на условия рынка и предпочтения покупателей;2. Сильная конкурентная позиция3. Высокий уровень производства и технологический опыт4. Способность к изменениям и нововведениям5.Хороший ассортимент товара. | 1. Уменьшение доли рынка у компании;2. Запутанность покупателя в вопросе образа марки;3. Жесткие корпоративные правила и консерватизм в культуре | |
| Возможности | ||
| 1. Увеличение продаж на новых рынках2. Технологические прорывы3. Увеличения объемов производства для экспорта на новые рынки | -Разработка новых моделей с учетом предпочтений покупателей;-Осуществление технологических прорывов, используя имеющийся тех.опыт-Расширение дилерской сети для увел-я объема продаж | -Увел-е доли мирового рынка за счет увеличения продаж на новых;-Создание единых корпоративных правил для создания хорошего имиджа компании; |
| Угрозы | ||
| 1. Продажи автомобилей падают на ключевом рынке США2. Проблематично найти местных партнеров на новых рынках3. Необходимы большие инвестиции в создание развитой дилерской сети на новых рынках4. Большая конкуренция и развитая коррупция на новых, важных для Нисан, рынках 5. Подвергание валютным рискам, поддельным продуктам и изменчивой окружающей среде | - Делать акцент на продажи на новых рынках с большим потенциалом;- Увеличить инвестиции на рекламу для поддержания конкурентного уровня;- Налаживание производства на новых рынках | - Проводить рекламные, ознакомительные мероприятия с целью улучшения знания марки среди покупателей;- Улучшать качество обслуживания в дилерских центрах Нисан, поддерживая высокий класс; |
ключевые стратегии
- разработка продукта: включает разработку новых моделей Ниссан для новых и существующих рынков;
- развитие рынка: включает выяснение и использование новых сегментов авто рынка;
- модификация продукта: включает незначительные модификации существующих моделей Ниссан, в результате которых они приобретают новые функции или становятся привлекательными для других покупателей. [9]
Стратегический альянс Renault-Nissan
27 марта 1999 года состоялось заключение Альянса Renault-Nissan, ознаменовавшего первое промышленно-коммерческое сближение подобного типа между французской и японской компаниями, каждая из которых принесла в новый союз свою корпоративную культуру, а также имя и репутацию своей торговой марки. Обе компании следуют единой стратегии рентабельного роста и связаны общими интересами.
Преимущества альянса:
- обоюдная практика адаптации и сбыта продукции партнёра под собственной торговой маркой (дабл-бэджинг), взаимообмен деталями и узлами, «перекрёстное» производство грузопассажирских автомобилей. Так, в сентябре 2002 г. модели Renault Master и Trafic стали прототипами для моделей Nissan — Interstar и Primastar.
- использование двух общих платформ в сегментах В и С. Первая платформа была пущена в производство в 2002 г. для новой Nissan Micra и будет служить базой для автомобилей, которые заменят Renault Clio и Twingo. Вторая платформа используется с 2002 г. для Mégane II. Renault и Nissan ставят перед собой цель иметь 10 общих платформ к 2010 г.
- совместное использование и разработка двигателей и КП. Цель на 2010 г. — восемь общих линеек двигателей и семь общих линеек КП.
- сплочение ресурсов компаний Renault и Nissan в исследовательской работе, особенно в области передовых технологий, среди которых — топливный элемент.
- значительное сокращение затрат, благодаря объединению закупок и учреждению общей базы поставщиков. На январь 2004 г. сумма операций по закупкам, выполненных RNPO (Renault-NissanPurchasingOrganization — совместное предприятие Renault-Nissan, отвечающее за снабжение) выросла с 43% до 70% от общего объёма закупок Альянса, что составляет 33 миллиарда долларов в год.