Разработка стратегии диверсификации для предприятия торговой сферы на примере ЗАО УралВостокСервис (стр. 6 из 15)

2) Эта стратегия больше подходит крупным предприятиям;

3) Может возникнуть неопределенность в управленческом аспекте диверсификации (например, каким образом две команды руководителей будут сотрудничать друг с другом);

4) Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу в долгосрочном плане;

5) Требует значительных резервов денежных средств;

6) Может возникнуть тенденция переноса недостатков с имеющегося предприятия на новое.

Диверсификация может быль концентрической и конгломератной:

Концентрическая диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, сходные с существующими. Предприятия, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать организации, в значительной степени связанные с ним в вопросах рынка, потребностей в технике и ресурсах. Однако здесь возможен вариант, при котором могут быть скрыты существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока [37, c. 251-253]. Здесь существует хорошая возможность финансовой синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму результатов от двух отдельных видов деятельности.

Конгломератная диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, не имеющие связи с существующими продуктами и рынками (например, фирму, разрабатывающую компьютерные программы). Конгломератная диверсификация может обеспечить значительную финансовую синергию - в форме льгот по налогообложению, больших возможностей в обучении работников, лучшем использовании финансовых ресурсов.

Эта стратегия в целом рассматривается как имеющая значительный уровень риска, так как предприятие может обладать небольшим опытом в новой технологии или работе на новых рынках и не иметь управленческих навыков для эффективного руководства новым предприятием. Направления, по которым может происходить диверсификация в области рынков и технологии.

Преимуществами конгломеративной диверсификации является то, что она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может служить эффективному использованию избытка ресурсов.

Недостатками конгломеративной диверсификации является то, что для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для получения прибыли необходимо определенное время.

Таким образом, стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде. Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

2. Анализ маркетинговой деятельности ЗАО «УралВостокСервис»

2.1 Анализ внутренней среды ЗАО «УралВостокСервис»

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Структура внутренней среды ЗАО «УралВостокСервис» представлена на рисунке 7.

ЗАО «УралВостокСервис» является торговым комплексом и имеет следующую структуру.

Во главе ЗАО «УралВостокСервис» стоит заместитель генерального директора по торговле ОАО ГРК «АИР» Шепета В.И. Ему непосредственно подчиняются администраторы всех магазинов, начальники хлебоцеха и кондитерского цеха. В подчинении администраторов находится обслуживающий и технический персонал магазинов. В подчинении начальников цехов находится все работники производства и технический персонал.

Рисунок 7 – Структура ЗАО «УралВостокСервис» в 2008 году

Зам. ген. директора по торговле занимается организацией текущих продаж, как оптовых, так и розничных. Розничные продажи занимают большую часть чем оптовые, поэтому им уделяется больше внимания. Заместитель осуществляет и контролирует заказы, закупку, отгрузку, продажу товаров. Также занимается вопросами по гарантийному обслуживанию.

Кадровые вопросы решаются на уровне головного предприятия, то есть в офисе ОАО ГРК «АИР». Кадровая служба ОАО ГРК «АИР» отвечает за найм персонала, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.

Основные производственные вопросы торгового комплекса решает зам. ген. директора по торговле. Экономическую составляющую рассчитывает плановый отдел ОАО ГРК «АИР», а также бухгалтерия предприятия. Эти отделы занимаются процессами, связанными с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Краткая характеристика ЗАО «УралВостокСервис».

Торговый комплекс успешно существует на рынке п. Восток уже более 12 лет. В структуру предприятия входят 8 магазинов, в том числе 3 продовольственных, 2 промышленных, магазин бытовой техники, магазин мягкой мебели, магазин автотоваров. Также к торговому комплексу относятся хлебоцех и кондитерский цех.

ЗАО «УралВостокСервис» является частью предприятия ОАО ГРК «АИР», занимающегося несколькими видами деятельности. В том числе лесозаготовительной и лесоперерабатывающей деятельностью, переработкой отходов от лесной деятельности и мазута и получением из них теплоэнергии для своих нужд и нужд поселка, а также оказанием автотранспортных услуг.

Все торговые площади, на которых осуществляется производственная деятельность и торговля являются собственностью ОАО ГРК «АИР».

ЗАО «УралВостокСервис» является торговым комплексом и состоит из оптовой торговли (реализация товаров коммерческим предприятиям и предприятиям бюджетной сферы), розничной торговли (реализация товаров частным лицам), также в отдельные подразделения выделены хлебоцех, занимающийся выпечкой хлебобулочных изделий и кондитерский цех, занимающийся выпечкой кондитерских изделий. В свою очередь розничная торговля производится в нескольких магазинах: продуктовые магазины, в которых реализуется в том числе и продукция хлебоцеха и кондитерского цеха, магазины промышленных товаров, магазин автотоваров, магазин бытовой техники и магазин мягкой мебели. Наглядно организационная структура ОАО ГРК «АИР» представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Организационная структура ОАО ГРК «АИР» в 2008 году

Деятельность подразделения оптовой торговли аналогична розничной, с той лишь разницей, что реализация осуществляется различным организациям. В описываемом торговом комплексе осуществляется реализация как закупаемой продукции (то есть перепродажа), так и производимой цехами собственного предприятия. Например, через оптовую и розничную сети реализуется продукция хлебоцеха и кондитерского цеха (в продовольственных магазинах), а также продукция участка изготовления столярных изделий (через мебельный магазин).

Торговый комплекс пользуется спросом у покупателей благодаря широкому охвату территории поселка (продуктовые магазина находятся в 3 разных местах, что позволяет покупателям не изменять своим привычкам), широкому ассортименту товара, высокому, зарекомендовавшему себя на протяжении долгих лет качеству продукции.

При организации работы с поставщиками организация ориентируется на прямое сотрудничество с производителями или их официальными дистрибьюторами в России, что дает возможность поддерживать невысокие цены на товар в магазинах. К сожалению не во всех отраслях бизнеса удается заключить подобные договора, и компания вынуждена искать другие варианты снижения издержек.