Разработка стратегии диверсификации для предприятия торговой сферы на примере ЗАО УралВостокСервис (стр. 1 из 15)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА И КОММЕРЦИИ

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой,

канд. эконом. наук, проф.

__________

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Разработка стратегии диверсификации для предприятия торговой сферы (на примере ЗАО “УралВостокСервис”)

Студент

Руководитель

ст. преподаватель

Нормоконтролер

канд. экон. наук, доцент _____________________

Рецензент

зам. ген. директора

по торговле ОАО ГРК «АИР» _____________________

Владивосток 2008

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1 Принципы стратегического планирования

1.2 Сущность и виды стратегии диверсификации

2. Анализ маркетинговой деятельности ЗАО «УралВостокСервис»

2.1 Анализ внутренней среды ЗАО «УралВостокСервис».

2.2 Анализ внешней среды ЗАО «УралВостокСервис»

2.3 Анализ действующей стратегии торгового комплекса

3.Мероприятия по реализации конгломеративной стратегии диверсификации для ОАО «УралВостокСервис»

3.1 Разработка мероприятий по реализации стратегии

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Введение

Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.

Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.

Диверсификация предпринимается компаниями различной отраслевой принадлежности. Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве приоритетных направлений диверсификации ими были выбраны машиностроение и инжиниринговые услуги [1].

С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение мировой конъюнктуры в части повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения металлургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации.

Необходимо отметить, что для экономики СССР были характерны процессы диверсификации на основе интеграции в производстве, которые имели свою специфику. В целях рационального использования ресурсов, получения народнохозяйственного эффекта, облегчения централизованного планирования и контроля внедрялись различного рода объединения, комбинаты, комплексы. Кроме того, крупные предприятия несли значительную социальную нагрузку: жилищный фонд, дома культуры, базы отдыха, детские сады и т.п. На сегодняшний день диверсификация посредством приобретения и строительства активов внутри страны дополнилась диверсификацией посредством приобретения активов за рубежом [2, с. 12].

В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государственного регулирования этого процесса.

Применение диверсификации на практике опережает теоретические разработки по этому вопросу. Отсутствует целостный и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации, скоординированный с процессами реформирования и реструктуризации промышленности на государственном уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный с оценкой целесообразности диверсификации и показателями, обеспечивающими выбор оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в дополнительной проработке.

Анализ литературы показал раздробленность и разрозненность понятийного аппарата диверсификации, отсутствие целостного подхода к ее определению.

Объектом дипломного исследования стратегическое планирование ЗАО «УралВостокСервис», пгт. Восток, Приморского края, Красноармейского района.

Предметом дипломного исследования является разработка стратегии диверсификации для ЗАО «УралВостокСервис»

Целью дипломного исследования разработка стратегии диверсификации для улучшения деятельности ЗАО «УралВостокСервис»

Для достижения поставленной цели мы ставим перед собой следующие задачи:

1) Изучить теоретические основы стратегии диверсификации.

2) Рассмотреть виды стратегии диверсификации и область их применения.

3) Проанализировать маркетинговую деятельность предприятия за прошедший период.

4) Проанализировать имеющийся опыт диверсификации на исследуемом предприятии.

5) Разработать план реализации конгломеративной стратегии диверсификации для ЗАО «УралВостокСервис».

Методическую базу исследования составили издания периодической и не периодической печати в области маркетинга и стратегического планирования.

Мы рассмотрели труды следующих зарубежных авторов, занимавшихся проблемами маркетинга: Г. Армстронга.[3], Филипп Котлера [4], Б.М. Эниса, К.Т. Кокса, М.П. Моква [5], Ламбена Жан-Жака [6], Г. Минцберга, Куини Дж. Б., Энджела, Джеймса Ф. [8], Маерса Д., Дафта Р.[10].

Среди работ российских ученых в области маркетинга и стратегического планирования нами были рассотрены работы Фатхутдинова Р. А. [11], Багиева Г.Л.[12], Шуляка П.Н. [13], Березина И.С. [14], Парамоновой Т.Н., Красюк И.Н. [15], Данько Т.П. [16].

Среди периодических изданий вопросы маркетинга наиболее широко раскрываются в электронноммаркетинговом журнале «4Р», журнале «Маркетолог», в «Деловом журнале».

1. Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1 Принципы стратегического планирования

Планирование слагается из двух частей - стратегического планирования и планирования маркетинга.

Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий.

Осуществлением планов руководит служба маркетинга (рисунок 1).

Рисунок 1 - Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга исистемой контроля

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана, в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

Мелвилл Бранч выделяет следующие выгоды от планирования: 1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. З. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. 5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. 6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц [17].

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим образом:

Стратегическое планирование -это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга [18]. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Этапы стратегического планирования

Рассмотрим каждый этап стратегического планирования подробнее.

Программа фирмы. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

Чтобы соответствовать условиям рынка руководство должно помнить о целях своей фирмы, корректировать их в зависимости от ситуации. Необходимо обращать внимание на то, что представляет собой предприятие, кто является его клиентами, каковы ценности этих клиентов, как можно улучшить деятельность предприятия и чего в итоге оно может достичь.

Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.