Основные направления совершенствования эффективности организации сбытовой деятельности на предприятии (стр. 4 из 6)

Для ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» как предприятия, производящего товар, относящийся к продуктам питания, характерны следующие каналы сбыта, представленные на рисунке 2.3.

Производитель
ООО «Азык»			Крупный оптовик			Мелкий оптовик
магазины
Конечные потребители (физические и юридические лица)

Рисунок 2.3 – Существующие каналы распределения продукции ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

На основании договоров комиссии функции по реализации готовой продукции предприятия осуществляет Торговый дом «Азык» через сеть магазинов. К преимуществам Торгового дома, перед хлебокомбинатом, помимо квалифицированного торгового персонала, хорошо ориентирующегося в конъюнктуре рынка, относится наличие складов большой вместимости и транспортных средств.

Основными покупателями хлебобулочной продукции ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» является Торговый дом «Азык». Ему принадлежит около 30% оборота продукции. Среди частных предпринимателей наибольший оборот имеет Шапорев Р. (17,6%).

Структура основных покупателей ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» представлена в виде диаграммы на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Структура основных покупателей ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

Рассматривая структуру и состав покупателей хлебобулочной продукции следует выявить сбытовых посредников и непосредственно потребителей выпускаемой продукции. К сбытовым посредникам, например, относятся Торговый Дом «Азык», которые в большей степени можно отнести к партнерам по сбыту, так как он обладает сетью магазинов по городу Нижнекамску, где производится реализация всех видов выпускаемой продукции. Кроме того, следует отметить, что Торговый дом «Азык» был специально образован для реализации продукции ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат».

Также сбытовыми посредниками являются ОАО «Продмаркет», Продторг города Альметьевска, ООО «Ак-Барс торг» и др. К мелким посредникам относятся индивидуальные предприниматели: Гарифуллин М.Я., Юнусова A.M., Валиахметова Т. и др. Непосредственно потребителями выпускаемой продукции являются физические лица - граждане, проживающие в городе Нижнекамске и ряд юридических лиц - например - Химокам-Агро, ООО «Арис» и др. За 2008 - 2009 года изменился и состав покупателей, появились новые деловые партнеры: ЗАО «Форвард» (с 21.06.2007 г.), ООО «Сайгон» (с 01.06.2007 г.), ЗАО «Тандер» (с 07.02.2007 г.).

Таким образом, можно отметить, что ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат», несмотря на главенствующую роль Торгового дома «Азык», расширяет клиентскую базу, увеличивая объем реализации продукции.

3. Основные направления совершенствования эффективности организации сбытовой деятельности на предприятии

3.1 Обзор зарубежного опыта организации сбытовой деятельности на предприятии

Зарубежные компании всегда работали в условиях свободного рынка, а у нас такой практики не было. Российские компании за много лет так и не вышли на западные рынки, в то время как иностранные компании активно вторгаются на наш рынок, имея мощные сбытовые сети и склады, позволяющие им обеспечить поставку товаров в кратчайшие сроки. В практике работы зарубежных компаний подтверждается эффективность логистического подхода к управлению сбытовыми сетями.

В настоящее время имеются хорошие технологические предпосылки (достижения в области технологий производства, транспортировки, информации) для интеграции системы управления товарными запасами с системами планирования и управления промышленным производством.

Процесс интеграции функций управления имеет теоретическую основу. В соответствии с «Капиталом» Маркса «Заключительное обратное превращение капитальной стоимости в ее первоначальную денежную форму есть функция товарного капитала: Посредством акта Т «e; - Д» e; реализуется как авансированная капитальная стоимость, так и прибавочная стоимость». Следовательно, промышленному предприятию необходимо контролировать товарные запасы для эффективной реализации их функций и обеспечения непрерывности процесса воспроизводства.

Исходя из этого, необходимо изучить зарубежный опыт организации сбытовых сетей, централизованного управления запасами в системах складов. Еще в 60-е годы возросшие объемы и ассортимент товаров потребовали от западных продуцентов изменения методов работы с товарами. К 70-м годам крупнейшие компании создали товаропроводящие сети с системами складов, отладили организацию управления запасами на отдельных складах и в системах, заложили научные основы анализа и прогноза спроса и применения их результатов для планирования производства и сбыта.

В последующие годы методы организации сбыта продукции лишь шлифуются за счет применения более современных компьютеров, телекоммуникаций, способов организации сетей, а также благодаря более основательной подготовке специалистов для всех звеньев сбытовых сетей. Методы управления сбытовой цепью на западных предприятиях и в Японии направлены на оптимизацию запасов во всех звеньях сбытовой цепи. Оптимальные уровни запасов обеспечивают максимальные уровни обслуживания при минимальных инвестициях в запасы, минимальных затратах по заказу и транспортировке.

Оптимизация цепи снабжения становится основным фактором роста прибыли и рентабельности активов для иностранных компаний. Улучшая уровень обслуживания конечного потребителя, компании расширяют рынки сбыта и объем реализации. Обеспечивается сокращение цикла от начала производства до оплаты наличными и потребности в других активах. Сокращаются и относительные административные расходы. Все эти результаты соответствуют конечным целям промышленного предприятия.

Производитель получает свежую информацию для целей планирования производства о движении новых товаров, о товарах, производство которых необходимо приостановить, о товарах, которые являются излишними и производство которых необходимо сократить, для расчета производственной программы и снабжения исходя из реального спроса.

Логистический подход, все же, имеет следующие недостатки:

- посредник перекладывает на поставщика ответственность за управление и контроль излишних запасов;

- обмен информацией все более и более осложняется при желании других поставщиков управлять их сегментом запасов у посредника;

- посредник лишается части функций управления;

- посредник лишается части функций управления; посреднику приходится раскрывать внутренние резервы повышения эффективности.

Последние два недостатка логистического подхода затрудняют исполь-зование зарубежного опыта на российских предприятиях: посредники пред-почитают действовать и выбирать поставщиков самостоятельно.

Основные каналы сбыта зарубежные поставщики организуют сами путем создания собственных филиалов в крупных регионах и других странах, а также в виде дочерних или совместных предприятий. Эти филиалы являются региональными дистрибьюторами, они создают региональный склад и свою дилерскую сеть. Отношения с посредниками также могут строиться в соответствии с договорами. Поставщики либо сами участвуют в процессах управления запасами дилера, либо издают для дилеров руководства по работе с продукцией, которые содержат разнообразные рекомендации по всем аспектам их деятельности [12].

3.2 Пути повышения эффективности организации сбытовой деятельности в ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

Коммерческое понимание маркетинга как метода и инструмента сбыта, означающее лишь поиск и отбор покупателя продукции, которое предприятие произвело или в состоянии производить, не соответствует развитому уровню рыночных отношений. Ориентация производства только на сбыт товаров является причиной постоянной несогласованности между спросом и предложением, а также кризиса перепроизводства, поскольку внешний вид и производственные характеристики товара слабо или совсем не увязаны с фактическими потребностями рынка [38, с. 1].

Для повышения эффективности деятельности ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» руководству предприятия необходимо внести изменения в организацию и управление сбытом. Для этого необходимо:

- усовершенствовать организационную структуру предприятия и отдела сбыта;

- вести постоянный поиск заказчиков на продукцию, производимую предприятием;

- проанализировать спрос на новые товары, производство которых может быть реализовано предприятием;

- обеспечить эффективную рекламу всех товаров предприятия;

- проводить активную коммерческую деятельность;

- уменьшить производственные издержки и накладные расходы по реализуемым предприятием товарам.

На сегодняшний день статус и роль отдела сбыта ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» не соответствуют требуемому рынком уровню. В настоящее время необходимо больше внимания уделять потребностям рынка; осуществлять более глубокую увязку сбыта с исследованиями рынка планированием ассортимента продукции, инструментами коммуникативного микса; предприятие должно стать более активным участником сбыт продукции за счет более широкого взаимодействия с работниками торговых организаций; проводить переподготовку персонала отдела сбыта е соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

Повышение роли сбыта в деятельности ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» вызывает необходимость некоторой реорганизации сбытового аппарата и реструктуризации в системе организации и управления деятельностью. ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» следует внести изменения в организационную структуру предприятия.

Для этого необходимо: объединить отдел сбыта и отдел маркетинга в единое структурное подразделение «Управление маркетингом»; выделить в отдельное подразделение «Управление логистики» и включить в его состав отдел материально-технического снабжения, отдела отгрузок и транспортный отдел; в управлении маркетинга необходимо выделить следующие группы сбыта, маркетинговых исследований, ценообразова-ния и управления ассортимента, по работе с торговым домом «Азык».