Проведем оценку соответствия данных стратегий по различным критериям. Оценка соответствия выбранных стратегий проводилась по пятибалльной системе, где 5 – самый высокий уровень соответствия, а 1 – самый низкий уровень соответствия. Таким образом, стратегия, набравшая больше всего баллов по всем критериям оценки, является наиболее привлекательной для данной фирмы. Результаты оценки соответствия выбранной стратегии приводятся в таблице 2.4.
Таблица 2.4.
| Критерии оценки | Предлагаемые пути деятельности (стратегии) | ||
| Текущая стратегия(оборонительная) | Стратегия 1(гибкое реагирование) | Стратегия 2(активное развитие) | |
| Решение основной проблемы (задачи) | 3 | 2 | 5 |
| Соответствие результатам SWOT-анализа | 4 | 3 | 4 |
| Степень соответствия: | |||
| Финансы; | 5 | 4 | 3 |
| Организационная структура; | 4 | 4 | 4 |
| Технология; | 5 | 3 | 5 |
| Законодательство; | 5 | 5 | 5 |
| Экология. | 5 | 5 | 5 |
| Степень приемлемости: | |||
| Работниками предприятия; | 3 | 2 | 5 |
| Акционерами; | - | - | - |
| Государством; | 5 | 5 | 5 |
| Общественностью | 5 | 5 | 5 |
| Соответствие имиджу фирмы | 3 | 2 | 5 |
| Итого: | 47 | 40 | 51 |
Анализ таблицы 2.4. показывает, что для решения основной задачи ООО «Милана» больше всего подходит стратегия № 2. Основной целью данной фирмы является расширение производства и выход с регионального рынка на общероссийский (п. 2.1. курсовой работы). Ни оборонительная стратегия, ни стратегия гибкого реагирования не могут обеспечить решение этой задачи.
Результатам SWOT-анализа более всего соответствуют текущая стратегия и стратегия № 2, но ни одна из этих стратегий не получила максимально высокой оценки, потому что текущая стратегия не использует полностью всех возможностей внутренней и внешней среды, а для максимального соответствия стратегии № 2 необходимо изменение некоторых параметров внутренней среды деятельности ООО «Милана».
Стратегия развития № 1 получила низкие оценки по параметрам степени соответствия технологии производства и степени приемлемости работниками предприятия. Это связано с тем, что реагирование на запросы рынка может потребовать быстрого изменения технологии, а это не всегда возможно. Для работников фирмы отсутствие стабильности в работе является стрессовым фактором. Кроме того, стратегия № 1 слабо соответствует имиджу ООО «Милана» как относительно молодой, но динамично развивающейся фирмы.
При оценке соответствия стратегии финансам организации, ее организационной структуре, технологии производства и другим факторам, наибольшее количество баллов набрала стратегия № 2. Она получила высокие оценки по всем параметрам, кроме финансов, потому что для реализации этой стратегии внутренних финансовых ресурсов фирмы недостаточно. Этот недостаток компенсируется высокой степенью соответствия имиджу фирмы и высокой степенью приемлемости для всех участников коммерческого процесса.
Таким образом, по результатам проведения SWOT-анализа и сравнения альтернативных стратегий развития, наиболее перспективной признана стратегия активного развития ООО «Милана». Данная стратегия подразумевает привлечение дополнительных финансовых ресурсов, совершенствование внутренних ресурсов фирмы и дает максимальные возможности для достижения ООО «Милана» ее основных стратегических целей.
3. Проектная часть. Разработка плана маркетинга
3.1 Определение базовой стратегии
Определение базовой стратегии развития опирается на описание целевых (стратегических) ориентиров или сегментов, на которых планирует свое развитие фирма. Все дальнейшие оценки перспектив проводятся с учетом этой стратегической сегментации. В результате маркетинг должен определить свои функциональные стратегии исходя из уточненного описания сегментов и их прогнозных емкостей и других перспектив.
Основным сегментом для ООО «Милана» является категория деловых женщин. Для целей стратегической сегментации эта категория может быть разделена на две составляющие: деловые женщины высшего и среднего управленческого звена и деловые женщины, служащие по найму. Основным отличием двух этих категорий является уровень среднемесячного дохода. Кроме этого женщины первой категории предъявляют более высокие требования к качеству ткани и пошива, в то время как женщины второй категории обращают большее внимание на фасон одежды и цену. Анализ стратегических сегментов ООО «Милана» приведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
| Наименование сегмента | Прогнозная емкость | Тенденции изменений |
| 1 | 2 | 3 |
| Деловые женщины высшего и среднего управленческого звена | Прогнозная емкость данного сегмента относительно небольшая. Представители данного сегмента в среднем старше по возрасту и имеют более высокий среднемесячный доход. | В перспективе значительного увеличения объема данного сегмента не предвидится. Возможна тенденция омоложения данного сегмента. |
| Деловые женщины, служащие по найму | Прогнозная емкость данного сегмента достаточно высокая. В него входят все работающие женщины от 20 лет и старше. | Данный сегмент является достаточно стабильным, и не смотря на смену контингента, его общая численность остается высокой. В перспективе возможно увеличение сумм среднемесячного дохода. |
Анализ таблицы 3.1. показывает, что оба выделенных сегмента обладают достаточно большим потенциалом развития. Кроме этого, у них много точек соприкосновения. Для ООО «Милана» оптимальным будет совмещение этих сегментов и объединение их в один более крупный «деловые женщины».
Выбором стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии) будет концентрирование на конкретном сегменте. ООО «Милана» необходимо найти возможность предлагать своим потребителям современные модели женских костюмов из высококачественных тканей по доступным ценам. На достижение этой цели направлены все усилия производства и маркетинга.
3.2 Разработка товарной политики
Целью товарной политики является обеспечение качества предоставляемой услуги или товара. При этом качество понимается в широком, потребительском смысле, как соответствие потребностям и желаниям целевой группы в рациональном и эмоциональном отношении. К вопросам товарного планирования относится изменение ассортимента – расширение, сужение товарной линии или ее ликвидация.
Проведем ревизию товарного ассортимента ООО «Милана». Спрос на товар данной фирмы остается неизменным в течение последних полутора лет. Это говорит о том, что выпускаемый товар находится на стадии зрелости. Текущие финансовые показатели, относящиеся к товару, представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2.
| Товар (товарная группа) | Показатели | ||||
| Доход (валовая реализация), тыс. руб. | Доля в общем обороте фирмы, % | Прямые затраты (себестоимость), тыс. руб. | Маржа на ед. продукц., руб. | Прибыль, тыс. руб. | |
| Костюмы женские | 1 574,6 | 54,4 | 936,9 | 1 203,2 | 637,7 |
| Плечевые изделия (пиджаки) | 598,9 | 20,7 | 415,9 | 737,6 | 183,0 |
| Поясные изделия (юбки, брюки) | 720,4 | 24,9 | 238,8 | 518,7 | 481,6 |
| Итого: | 2 893,9 | 100 | 1 591,6 | - | 1 302,3 |
Анализ таблицы 3.2. показывает, что в товарообороте ООО «Милана» большую долю занимают женские костюмы (54,4%). Плечевые и поясные изделия, продающиеся по отдельности, занимают 20,7 и 24,9% соответственно.
Объем производства женских костюмов в три раза превышает объем производства плечевых или поясных изделий. Прямые затраты на производство костюмов несколько выше, но и процент прибыли при реализации женских костюмов тоже выше (от 5 до 10%).
Инвестиционными целями в отношении товара ООО «Милана» будет развитие за счет расширения возможностей текущего потребления. Достижение этой цели планируется за счет расширения товарной линии (ассортимента предлагаемых товаров) и расширения сбытовой сети.
Стратегия в отношении товара (товарной линии) опирается на отношение потребителей и позицию товара. В данном случае позиционирование товара опирается на его высокое качество, при этом качество, как комплексная категория, включает в себя не только качество материала, конструкции и пошива, но и такие категории как мода и стиль.
Для достижения необходимого уровня качества выпускаемых товаров ООО «Милана» необходимо постоянно осуществлять поиск поставщиков высококачественных материалов по доступным ценам, совершенствовать технологию раскроя и пошива. Степень инновации новых моделей женских костюмов должна находится в разумных пределах, так как резкий переход от классических моделей к откровенно авангардным может оттолкнуть большую часть потребителей.
Марочная политика ООО «Милана» должна строиться на культивировании марки производителя, вплоть до построения бренда марки. Это означает, что марка «Милана» должна стать для потребителей синонимом качества и стиля.
3.3 Разработка ценовой политики
В соответствии с характеристикой целевой группы и ее чувствительностью к ценам определяется рыночная стоимость (ценность) товара или услуги, оказываемой фирмой. При этом должен быть определен такой уровень цены, который бы удовлетворял потенциальных потребителей и был выгоден для фирмы.