Пути и методы повышения конкурентоспособности товара (стр. 5 из 8)
B0i =
, (3.5)где М0 — объем продаж данного товара за определенный период;
М1 — объем продаж товара-конкурента за тот же период.
Отрицательной предпосылкой данного метода является то, что в основе оценки лежит экспертный метод, то есть оценка определяется субъективными взглядами экспертов.
Положительной стороной данного метода является то, что в данном методе учитывается влияние различных факторов: технико-экономических, коммерческих, нормативно-правовых.
Алгоритм расчета конкурентоспособности товара Гребнева включает следующие этапы:
1. Разработка на основе знания рынка и требований к товару совокупность показателей его качества.
2. Выбор из этой совокупности несколько важнейших показателей (параметров качества).
3. Получение количественных характеристик значимости (ai) каждого из i-го параметра путем опроса эксперта.
4. Формирование модели эталона, т. е. образца товара в разрезе выбранных параметров с позиции покупателей, с заданием его количественных оценок.
5. Разработка количественных оценок тех же самых параметров качества по своему изделию и по изделию конкурентов.
6. Оценка уровня качества или потребительского эффекта своего товара и товара конкурентов по формулам:
К =
, (3.6)К =
, (3.7)где n
— количественная оценка i-го параметра качества соответственно по своему изделию и по изделию конкурента;n
— количественная оценка i-го параметра качества эталона-образца с позиции показателя.7.Расчет цены потребления своего товара и определение цены потребления товара конкурента с учетом отпускной или розничной цены и эксплуатационных расходов в период пользования товара.
8.Расчет интегрального показателя конкурентоспособности своего товара по формуле:
(3.8)9.Если товар планируется экспортировать, то необходима проверка выбранных параметров качества на соответствие интернациональным или национальным стандартам предполагаемого импортера. Если хотя бы один из нормативных параметров не соответствует установленному стандарту, необходимо такое несоответствие устранить.
, (3.9)где Пк — произведение всех показателей:
Пк = 1, если все показатели соответствуют стандарту,
Пк = 0, если хотя бы один из показателей не соответствует стандарту.
Считается, что если коэффициент конкурентоспособности меньше единицы, то предприятие предлагает на рынок явно не конкурентоспособный товар, и необходимо изменить его технические и экономические характеристики. Более того, считается, что превышение данного значения на 10-20% слишком мало, чтобы быть уверенным в успехе на рынке. Однако если это превышение составляет 30-50%, то считается, что предприятие занимает достаточно устойчивое положение. Превышение 50-70% говорит о верности выбранного направления действия фирмы на рынке.
В основе построения матрицы БКГ лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали — темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали — относительная доля совокупности товаров/услуг на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, т. е. являются «звездами» (рис.3.1) [1, с.35].
Рис. 3.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы
Преимущество метода заключается в том, что при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.
Недостатками метода являются исключение проведения анализа причин происходящего и осложнение выработки управленческих решений.
Модель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции» представляет собой развитие описанной выше модели. Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников (рис.3.2) [1, с.36].
| Высокая | ||
| Привлекательность рынка | Средняя | |
| Низкая | ||
| Малые | Средние | Большие |
| Преимущества по отношению к конкурентам | ||
Рис.3.2. Модель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции»
Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого товара/предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности товара/фирмы.
К недостаткам модели можно отнести следующие:
1. Определение факторов модели требует большого количества информации, которая чаще всего бывает просто недоступна.
2. Трудно количественно оценить качественные характеристики.
3. Модель статична и отражает только заданный промежуток времени.
Карта стратегических групп характеризует позиционирование предприятия в конкуренции в каждой из целевых стратегических зон хозяйствования, т. е. в каждом отдельном сегменте внешнего окружения, на который предприятие имеет или желает получить выход. Каждая карта стратегических групп строится по двум переменным позиционирования, которые должны быть количественными (или дискретными). На карту наносится положение предприятия в конкуренции по рассматриваемым переменным, а также его главных конкурентов. После построения карты необходимо провести ее анализ относительно:
а) совпадения позиций предприятия и его конкурентов в конкуренции на рынке;
б) расстояния между позициями предприятия и его конкурентов и их опасности;
На основании данного анализа принимается решение о необходимости перепозиционирования предприятия относительно конкурентов и его направления.
Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка [12].
На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции (рис.3.3):
| Преимущество товара | Преимущество себестоимости | |
| Вся отрасль | Дифференцированность | Лидерство по затратам |
| Один сегмент рынка | Концентрация на сегменте | |
Рис.3.3. Матрица Портера
1.Лидерство по затратам: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными.
2.Стратегия дифференциации: продукт фирмы должен отличаться от продукта конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.
3.Концентрация на сегменте: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.
Недостатки концепции конкурентной стратегии:
Данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этих позиций.
Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий.
Основным недостатком рассмотренных методов является их ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудоемким для практического использования. В разных методах оценки конкурентоспособности предприятия используются различные группы факторов, в основном выявленные с помощью экспертных оценок. Использование только какого-то одного метода не дает полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. Поэтому при оценке конкурентоспособности товара и предприятия необходимо использовать комплексный метод.
глава 4
Пути и методы повышения конкурентоспособности товара
Основное противоречие конкурентоспособности можно сформулировать как противоречие между интересами производителя и потребителя, которое в действительности подвергается корректировке в процессе реализации рыночных отношений потребителя и производителя, в результате которой, продажа данного товара становится эффективной как для производителя, так и для потребителя. Осуществление указанной корректировки возможно только при условии разрешения ряда проблем, обусловленных данным противоречием. Во-первых, оптимизации уровня цены товара, приемлемого для всех участников процесса производства и реализации продукции. Во-вторых, проблемы выпуска изделий, удовлетворяющих новейшим требованиям научно-технического прогресса. В-третьих, проблемы создания инфраструктуры, необходимой для удовлетворения потребностей покупателя, но не представляющей особого интереса с точки зрения извлечения наивысшей прибыли для производителя [8, c.108].