Розробка комплексу маркетингу (стр. 5 из 7)
Перед впровадженням нових продуктів необхідно проводити додаткові дослідження з цін для кожного з розроблених продуктів. Оскільки орієнтація в позиціонуванні робиться на організацію високоякісних, нових послуг, то при ціноутворенні можна використовувати ціну ледве вище за середнє ринковий рівень.
Стратегія просування. Стратегія просування повинна бути спрямована на інтенсивне формування популярності філії. В складі заходів щодо просування повинні активно використовуватися PR-методи. Для забезпечення широкої популярності філії планується проведення достатньо масованої рекламної кампанії в місцевих засобах масової інформації.
Географічний аспект. Філія розглядає як географічний район свого впливу місто Житомир і Житомирську область. Більшість заходів буде розраховуватися як на вінничан, так і обласних клієнтів.
5. Внутрішнє маркетингове середовище
Внутрішнє маркетингове середовище Компанії "Соціальні й Економічні Дослідження" складається із багатьох елементів, в таблиці 5.1 наведено аналіз деяких з них.
Таблиця 5.1
Аналіз внутрішнього маркетингового середовища Компанії „Соціальні й Економічні Дослідження”
| Фактори и суб’єкти | Вплив на діяльність | Примітки | |
| Позитивний | Негативний | ||
| Головний бухгалтер, бухгалтер | слідкують за доходами і видатками | ||
| Юрисконсульт | заключає договори та проводить їх експертизу | Підпорядковується безпосередньо генеральному директору | |
| Клієнтура:– фірми, та промислові підприємства | в даний час в м. Києві спостерігається значне збільшення спільних підприємств, мілких и середніх фірм різного профілю, які в свою чергу є потенційними клієнтами | ||
| Конкуренти:ТОВ „Юнісерв”, UCPPS, Агентство маркетингових досліджень, Consulting Ukraine, Socis-Gallup. | Сприяють утворенню стабільних ринкових цін | конкуренти давно існують на ринку, мають достатньо надійну клієнтську базу, знаходяться в тісних відносинах з клієнтами і мають відпрацьовану рекламну стратегію | |
Основні клієнти компанії це великі та середні підприємства, що ведуть свою діяльність як в Київському регіоні так і по всій Україні.
На початковому етапі життєвого шляху компанії основними цілями були досягнення щорічного росту загального обсягу надання консалтингових послуг і збільшення власної частки на ринку м. Києва.
Цілі розвитку:
· Щорічне збільшення обсягу надання послуг у 1,5 рази
· Щорічне збільшення власної частки на ринку м. Києва на 4%
Цілі стабілізації:
· Щорічне збільшення росту чистого доходу на 5%.
· Освоєння нових ринків.
· Досягнення переваги над конкурентами.
· Підвищення престижу і поліпшення іміджу фірми.
· Поліпшення соціальних умов службовців.
Формулювання цілей маркетингу. Маркетинговою стратегією підприємства є більш глибоке проникнення на ринок м.Києва, однак це не виключає можливостей розширення меж ринку, тому що специфіка даного бізнесу дозволяє обслуговувати клієнтів за межами основного ринку збуту консалтингових послуг.
Застосовуючи метод портфельного аналізу на основі матриці "Мак-Кінси", проведемо аналіз ринку на основі двох факторів привабливості галузі і конкурентноздатності підприємства
Для побудови матриці необхідно виконати наступні етапи:
1. Оцінити привабливість галузі на основі вибору ключових факторів успіху даного галузевого ринку. Кожен фактор одержує вагу, що відбиває його значення для досягнення стратегічних цілей фірми. Оцінка ринку по кожному фактору дається експертно від одиниці - низька привабливість, до п'яти - висока.
Таблиця 5.2
Оцінка привабливості галузі консультаційних послуг.
| Фактори | Вага | Оцінка (1-5) | Зважена оцінка |
| Місткість ринку | 0,15 | 4 | 0,60 |
| Темпи росту ринку | 0,25 | 5 | 1,25 |
| Сила конкуренції | 0,20 | 4 | 0,80 |
| Рентабельність продажів | 0,25 | 5 | 1,25 |
| Чутливість до інфляції | 0,05 | 5 | 0,25 |
| Енергоємність | 0,05 | 5 | 0,25 |
| Капиталоємність | 0,05 | 5 | 0,25 |
| Разом | 1,00 | х | 3,90 |
Отримана зважена оцінка знаходиться на високому рівні (3,9), що свідчить про привабливість галузі для даного підприємства, і це вплине на вибір стратегії поводження на даному ринку (рис. 2.1).
2. Оцінити конкурентноздатність підприємства ("силу" бізнесу) на основі факторів, найбільш значимих для посилення конкурентних позицій підприємства (табл. 5.3). Конкурентні позиції самого підприємства оцінюються як високі (4,6).
Таблиця 5.3
Конкурентноздатність компанії "Соціальні та Економічні Дослідження"
| Фактори | Вага | Оцінка | Зважена оцінка | ||||
| Структура витрат | 0,10 | 5 | 0,5 | ||||
| Технологічний розвиток | 0,10 | 3 | 0,3 | ||||
| Імідж фірми | 0,30 | 5 | 1,5 | ||||
| Відносна частка ринку | 0,20 | 4 | 0,8 | ||||
| Кваліфікаційний рівень співробітників | 0,30 | 5 | 1,5 | ||||
| Разом | 1,0 | 4,6 |
3. Дані всіх стратегічних одиниць, проранжовані на етапах 1 і 2, вносяться в матрицю (рис. 5.1).
 |
Рис. 5.1 Позиція компанії на ринку.
Спираючись на дані, наведені в попередніх таблицях можна зробити висновок, що компанія займає в матриці позиції, що дозволяють їй здійснювати стратегію агресивного росту.
Ґрунтуючись на даних, отриманих завдяки соціологічному опитуванні (наведено вище) складемо порівняльну таблицю конкурентноздатності досліджуваної компанії та її основних конкурентів (табл. 5.4).
Таблиця 5.4
Порівняльна оцінка конкурентноздатності.
| Фактори конкурентноздатності | Компанія „Соціальні та економічні дослідження” | Конкуренти | ||||
| ТОВ „Юнісерв” | Consulting Ukraine” | Агентство маркетингових досліджень | ||||
| ПОСЛУГИ | ||||||
| Репутація | 5 | 5 | 5 | 5 | ||
| Рівень цін | 5 | 4 | 4 | 4 | ||
| Наявність персоналу з України і досвід роботи на місцевому ринку | 4 | 4 | 5 | 5 | ||
| Навички | 5 | 4 | 5 | 5 | ||
| Корпоративний принцип | 4 | 5 | 4 | 5 | ||
| Рівень якості наданих послуг | 5 | 5 | 5 | 5 | ||
| Наявність досвіду роботи з підприємствами відповідної галузі | 4 | 4 | 5 | 5 | ||
| Гарантію конкретних результатів | 5 | 5 | 5 | 5 | ||
| Рівень професіоналізму консультантів | 5 | 5 | 5 | 5 | ||
| ЗАГАЛЬНИЙ РЕЗУЛЬТАТ | 42 | 41 | 43 | 44 | ||
Як бачимо з отриманих даних компанія „Соціальні та економічні дослідження” за рівнем якості надання послуг не поступається своїм основним конкурентам.
Базуючись на отриманій вище інформації побудуємо матрицю Бостонської консультативної групи (БКГ) для нашої компанії (див. рис. 5.2).
| ВІДНОСНА ЧАСТКА НА РИНКУ | |||
| висока | низька | ||
| Позначення стратегічної господарської одиниці: | Маркетингова стратегія: | Позначення стратегічної господарської одиниці: | Маркетингова стратегія: |
| "Зірка"Агентство маркетингових досліджень, Consulting Ukraine” | Інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримки чи збільшення частки на ринку | "Важка дитина" INCONS - Київ | Інтенсифікація маркетингових зусиль чи відхід з ринку |
| Позначення стратегічної господарської одиниці: | Маркетингова стратегія: | Позначення стратегічної господарської одиниці: | Маркетингова стратегія: |
| "Дійна корова"ТОВ „Юнісерв”„Соціальні та Економічні дослідження” | Використання прибутку для допомоги зростаючим стратегічним господарським одиницям, підтримка існуючого положення | “Собака”SS&C Consult | Зменшення зусиль чи продаж |
Рис. 5.2 Матриця БКГ для компанії „Соціальні та Економічні дослідження” та основних конкурентів.
Як бачимо досліджувану компанію можна віднести до позиції „Дійна корова” і рекомендувати їй агресивну стратегію для завоювання більшої ринкової частки.
Одним з розповсюджених методів аналізу бізнес-оточення є SWOT-аналіз, що припускає аналіз зовнішнього оточення і його зіставлення з внутрішніми можливостями підприємства (Strengths - сильні сторони, Weaknesses - слабкі сторони; Opportunіtіes - можливості; Threats - погрози). Більш повно теоретичну основу даного методу описано в першій частині роботи, зараз ми використовуючи дану методику проведемо SWOT – аналіз компанії „Соціальні та Економічні дослідження”.