Таблиця 5.5
SWOT-аналіз компанії „Соціальні та Економічні дослідження”
| Зовнішні стратегічні фактори | Вага фактора, частки | Оцінка, бал | Зважена оцінка, бал (гр 2 х гр 3) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Можливості: | |||
| 1. Сприятлива економічна ситуація на ринку. | 0,20 | 4 | 0,8 |
| 2. Вихід на український ринок зарубіжних компаній – потенційних клієнтів. | 0,20 | 4 | 0,8 |
| 3. Розвиток нових видів послуг. | 0,20 | 4 | 0,8 |
| 4. Вихід на регіональний ринок. | 0,15 | 3 | 0,45 |
| 5. Позитивний імідж компанії. | 0,25 | 5 | 1,25 |
| Разом | 1 | х | 4,10 |
| Погрози: | |||
| 1. Зміна в оподатковуванні. | 0,10 | 1 | 0,10 |
| 2. Вихід на український ринок зарубіжних компаній – потенційних конкурентів. | 0,35 | 5 | 1,75 |
| 3 Політична нестабільність. | 0,20 | 3 | 0,60 |
| 4. Недобросовісна конкуренція. | 0,25 | 4 | 1,00 |
| 5. Падіння загальної платоспроможності підприємств. | 0,10 | 1 | 0,10 |
| Результат | 1 | х | 3,55 |
| Сильні сторони: | |||
| 1. Наявність кваліфікованого персоналу. | 0,20 | 5 | 1,00 |
| 2. Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку консалтингових послуг. | 0,15 | 4 | 0,60 |
| 3. Стабільні ділові зв’язки. | 0,20 | 5 | 1,00 |
| 4. Низька капіталоємність надаваємих послуг. | 0,20 | 5 | 1,00 |
| 5. Наявність лідера проекту та команди. | 0,15 | 4 | 0,60 |
| 6. Активна маркетингова політика компанії. | 0,10 | 3 | 0,30 |
| Разом | 1 | х | 4,50 |
| Слабкі сторони: | |||
| 1. Висока конкуренція на ринку. | 0,20 | 5 | 1,00 |
| 2. Затягування клієнтами розрахунків за надані послуги. | 0,20 | 3 | 0,60 |
| 3. Можливе зростання орендної плати. | 0,10 | 2 | 0,20 |
| 4. Неможливість надання консалтингових послуг в інших галузях (аудит, інжиніринг тощо). | 0,10 | 3 | 0,30 |
| 5. Зниження попиту на консалтингові послуги, що надає компанія. | 0,20 | 1 | 0,20 |
| 6. Втрата висококваліфікованих кадрів. | 0,20 | 3 | 0,60 |
| Разом | 1 | х | 2,90 |
Спираючись на отримані результати можна зробити висновок, що компанія міцно тримається на ринку і в найближчій перспективі суттєвих погроз для неї не має.
SWOT-аналіз стосовно до дослідження конкурентів включає також вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і досліджуваної компанії по основних аспектах господарської діяльності (табл. 5.6)
Таблиця 5.6
Контрольний лист SWOT-аналізу компанії „Соціальні та економічні дослідження”.
| Показники оцінки | Рейтинг | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Фінанси | |||||
| 1 Структура балансу | + | ||||
| 2 Рентабельність активів | + | ||||
| 3 Рентабельність інвестиції | + | ||||
| 4 Коефіцієнт реінвестування | + | ||||
| Керування | |||||
| 1 Гнучкість організаційної структури | + | ||||
| 2 Ступінь забезпеченості інформацією | + | ||||
| 3 Наявність сучасних інформаційних технологій | + | ||||
| 4 Професійний рівень управлінського персоналу | + | ||||
| Маркетинг | |||||
| 1 Частка ринку | + | ||||
| 2 Престиж компанії | + | ||||
| 3 Рівень цін | + | ||||
| 4 Інформаційне забезпечення маркетингу | + | ||||
| 5 Наявність постійної клієнтури | + | ||||
| Кадри | |||||
| 1 Рівень кваліфікації персоналу | + | ||||
| 2 Витрати на перепідготовку | + | ||||
| Сума | 4 | 6 | 3 | 1 | 1 |
Варто зробити оцінку по кожному показнику, маючи на увазі наступні рейтинги:
1 - лідируюче положення в галузі,
2 - вище за середнє рівня,
3 - середній рівень,
4 - рівень нижче середнього,
5 - кризова ситуація.
Аналіз рейтингів дозволяє зробити висновок, що дана компанія по більшості показників має середній рівень.
Загалом, по проведеному дослідженню можна зробити висновок, що компанія займає стабільне положення на ринку, проте для того, щоб втримати свої позиції і надалі їй необхідно інтенсифікувати зусилля для завоювання більшого сегменту ринку м. Києва, а також приділяти більше уваги загальноукраїнському ринку.
Концепція маркетингу припускає надійне функціонування системи прийняття маркетингових рішень керівництвом підприємства, для чого необхідне наявність фірмової системи маркетингового спостереження. Маркетингові спостереження неможливі без упорядкованої панелі джерел інформації, а також добре налагоджених процедур її одержання й обробки, що здійснюється за допомогою автоматизованих систем управління продажами. Як подібні системи можна відзначити, приміром , АСУПП "Гепард", "Ітек" (використовується в компанії „Соціальні та економічні дослідження”) і ін. Наріжним каменем створення механізму СПМР є спосіб збору надійних і достовірних даних. Оптимізація процесу досягається в результаті виконання цілого ряду процедур по обробці вихідних даних, що повинно підвищити ефективність системи надходження товарних запитів у спеціалізовані підрозділи, які забезпечують постачання. Процедури обробки первинної інформації містять у собі аналіз асортименту, визначення оптимальної широти, насиченості, глибини і гармонійності товарної номенклатури; виявлення раціонального набору товарної продукції, з урахуванням стадії їхнього життєвого циклу; установлення переліків оптимального асортименту продукції з метою максимального задоволення чекань споживачів; оптимізація асортименту з урахуванням товарних залишків, включаючи розрахунок величини необхідного товарного запасу. Завершальною стадією аналітичної діяльності на цьому етапі є складання короткострокових і довгострокових прогнозів по попиту на види продукції. Прогноз складається на підставі результатів обрахування вихідних даних на математичній моделі збуту, побудованої з використанням таких методів математичної статистики, як, приміром, аналіз тимчасових рядів, регресійний аналіз чи непараметричний аналіз. З метою виявлення й оцінки ринкової привабливості товарних груп з погляду вкладення ресурсів у найбільш прибуткові з них, а також скорочення чи припинення закупівель збиткових товарних позицій широке застосування знаходить в досліджуваній компанії метод Авс-аналізу асортименту. Відповідно до правила Паретто класичний Авс-аналіз ґрунтується на наступних закономірностях:
· 10% усіх позицій асортименту дає 80% товарообігу (група А);
· 15% усіх позицій асортименту дає 15% товарообігу (група В);
· 75% усіх позицій асортименту дає 5% товарообігу (група З).
Таким чином, для компанії „Соціальні та економічні дослідження” з асортиментом надаваних послуг у 20 - 25 найменувань, групу А складають всього 1-2 позиції.
Проте на розвиток суспільства вплив робить неймовірно велика кількість факторів. Фірми, родини, індивідууми в реальному житті поводяться так ірраціонально, а їхнє групове поводження настільки малопрогнозоване, що важко припустити існування деякого універсального закону, що претендує на точне визначення купівельного попиту людей. Дані, з якими маркетологу приходиться працювати, у міру наростання економічної активності в суспільстві здобувають усе більш динамічний характер. Параметри маркетингового аналізу мають стійку тенденцію до своєї одночасної змінюваності. У зв'язку з цим задача правильної інтерпретації одержуваних результатів аналізу стає найбільш актуальної для прогнозних досліджень ринку. Тому будь-якому практикуючий маркетологу для успіху своєї діяльності вкрай необхідно розвивати здатності передбачення, що має на увазі гарне знання ключових факторів і оцінку чутливості до зовнішніх погроз на основі його інтуїції, колишнього досвіду, творчості й уяви. Це допоможе йому правильно інтерпретувати інформаційний масив, що знаходиться в його розпорядженні, у якому зовнішні погрози присутні часто в неявному виді. Розвите передбачення дозволить маркетологу прийняти вірне комерційне рішення по реагуванню на швидкі зміни зовнішнього середовища в тих випадках, коли відсутня можливість точного моделювання поводження економічних агентів.
В даному розділі розглянемо систему формування попиту та стимулювання у застосуванні для аптек.
Немаловажну роль у системі маркетингової діяльності аптеки, особливо це стосується аптек, що характеризуються як аптеки з "малою прохідністю" і "низькою платоспроможністю", грає уміння використовувати систему формування попиту і стимулювання збуту. Стимулювання збуту - це різноманітні спонукальні засоби (головним чином короткострокові), покликані прискорити і (чи) збільшити продажу окремих товарів і послуг. Стимулювання збуту завжди повинне бути спрямоване на досягнення визначених цілей. Можна виділити три групи цілей:
1. Стратегічні:
· збільшення числа споживачів аптечних товарів;
· збільшення числа покупок, чинених кожним відвідувачем аптеки;
· збільшення товарообігу і т.д.
2. Специфічні:
· прискорення продажів товарів, що приносять аптеці найбільший доход;
· прискорення продажів товарів, що складають маркетинговий потенціал асортименту аптеки;
· регулювання збуту сезонних товарів;
· надання протидії конкурентам і т.д.
3. Разові:
· отримання вигоди з щорічних подій (День міста, початок навчального року і т.д.);
· отримання вигоди з історії розвитку підприємства (відкриття аптеки й ін.).